Équipe de direction

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Pierre M. Barker, MD, MBChB, directeur scientifique de Institute for Healthcare Improvement (IHI), dirige l'engagement de l'IHI à utiliser des méthodes scientifiques d'amélioration efficaces pour atteindre sa mission d'amélioration de la santé et des soins de santé dans le monde entier. Le Dr Barker supervise les activités d'innovation, de conception et d'apprentissage de pointe de l'IHI, en veillant à ce que nous maximisons les opportunités d'impact et que les méthodes et outils d'amélioration pratiques soient accessibles à tous ceux qui cherchent à améliorer la santé et les soins de santé. Il possède une vaste expérience dans la conception d'interventions efficaces d'amélioration de la santé dans divers systèmes de santé et économies, et a travaillé en étroite collaboration avec l'Organisation mondiale de la santé pour aider à développer une stratégie de mise en œuvre mondiale visant à améliorer la qualité des soins pour les mères et les nouveau-nés. Il a fait ses études de médecine en Afrique du Sud et a pratiqué la pédiatrie pendant plus de 30 ans en Afrique du Sud, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Avant de rejoindre IHI, le Dr Barker était professeur de pédiatrie et directeur médical des cliniques de l'hôpital pour enfants de l'Université de Caroline du Nord (UNC). Il possède une vaste expérience en recherche fondamentale, clinique et en recherche de mise en œuvre et est professeur clinicien de pédiatrie au département de santé maternelle et infantile de la Gillings School of Global Public Health de l'UNC Chapel Hill.

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Amy Hosford-Swan, CPA, MS, MBA, directrice financière et administrative de Institute for Healthcare Improvement (IHI), a occupé des postes de responsabilité croissante dans les domaines financier et administratif dans une grande variété d'environnements, allant des organisations à but non lucratif à croissance rapide aux petites et grandes entreprises, notamment le cabinet comptable mondial KPMG Peat Marwick. Elle a rejoint IHI en 2007 après avoir occupé son poste le plus récent de consultante principale chez Accounting Management Solutions. Avant cela, Mme Hosford-Swan était vice-présidente des finances et de l'administration de Jumpstart For Young Children, Inc., où elle a contribué à la croissance de l'organisation de quatre à 44 sites. Elle est experte-comptable agréée dans le Commonwealth du Massachusetts, diplômée de l'Université du Massachusetts à Amherst et a obtenu sa maîtrise en comptabilité et en administration des affaires de l'Université Northeastern.

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Le Dr Kedar Mate est président et directeur général de l' Institute for Healthcare Improvement (IHI), président de l' IHI Lucian Leape Institute et membre du corps enseignant du Weill Cornell Medical College. Ses travaux universitaires ont porté sur la conception du système de santé, la qualité des soins de santé, les stratégies pour réaliser des changements à grande échelle et les approches visant à améliorer la valeur. Auparavant, le Dr Mate a travaillé chez Partners In Health, l'Organisation mondiale de la santé, le Brigham and Women's Hospital et a occupé le poste de directeur de l'innovation et de l'éducation de l'IHI. Il a publié de nombreux articles évalués par des pairs, des chapitres de livres et des livres blancs et a reçu de nombreuses distinctions, notamment en tant que Soros Fellow, Fulbright Specialist, Zetema Panelist et Aspen Institute Health Innovators Fellow. Le Dr Mate est diplômé de l'Université Brown avec un diplôme en histoire américaine et de la Harvard Medical School avec un diplôme de médecine. Vous pouvez le suivre sur Twitter à @KedarMate

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Melissa Panagides-Busch, MPH, directrice de l'exploitation, est responsable de l'élaboration et de l'exécution du plan opérationnel de l'IHI, de la garantie de l'excellence opérationnelle dans l'ensemble de IHI et de la supervision des principaux secteurs d'activité, notamment le développement commercial, le marketing et les communications. Elle a précédemment occupé le poste de directrice générale de BDO USA et a occupé des postes de responsabilité croissante dans le domaine des programmes et des opérations au sein de diverses organisations à but non lucratif et à but lucratif de services professionnels, notamment FHI 360 et les American Institutes for Research. Elle a de l'expérience dans la gestion de projets et de programmes de recherche et d'évaluation pour la Fondation Bill & Melinda Gates et le National Center for Education Statistics. Son expérience dans le domaine des programmes comprend également la gestion de contrats d'assistance technique, notamment le soutien aux bénéficiaires des subventions American Indian Alaskan Native (AIAN) et Migrant Head Start par l'intermédiaire du ministère américain de la Santé et des Services sociaux. Elle a travaillé à l'international pour la Banque mondiale et l'USAID et possède une expertise en planification stratégique, en amélioration des processus, en gestion de projets et de programmes et en gestion du changement. Elle est administratrice des Phillips Programs for Children and Families, une organisation privée à but non lucratif créée il y a 50 ans qui s'adresse aux personnes ayant des besoins émotionnels et comportementaux par le biais de l'éducation, de services de soutien aux familles et de la défense des droits. Elle est diplômée de l'Oberlin College avec un diplôme en sociologie et est titulaire d'une maîtrise de la Milken Institute School of Public Health de l'université George Washington.

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Français Nana Twum-Danso, MD, MPH, FACPM, vice-présidente principale de Institute for Healthcare Improvement (IHI), dirige l'ensemble de la stratégie mondiale et du développement des clients, avec la responsabilité des revenus de premier plan. Auparavant, elle était directrice générale de la santé à la Fondation Rockefeller, supervisant une stratégie conçue pour transformer la pratique de la santé publique grâce à la science des données. Elle est médecin en santé publique et en médecine préventive avec 20 ans d'expérience en politique de santé, pratique, stratégie, suivi, apprentissage, évaluation, recherche et philanthropie aux niveaux local, national et international. Le Dr Twum-Danso est également professeure adjointe adjointe au département de santé maternelle et infantile de la Gillings School of Global Public Health de l'université de Caroline du Nord, Chapel Hill. Elle a travaillé au sein du groupe de travail pour la santé mondiale à Atlanta, en Géorgie ; a été directrice de l'initiative nationale d'amélioration continue de la qualité de l'IHI au Ghana ; chargée de programme principale au département de la santé maternelle, néonatale et infantile de la Fondation Bill & Melinda Gates ; consultante indépendante ; et fondatrice et PDG de MAZA, une entreprise sociale qui fournit des services de transport de soins de santé à la demande aux femmes enceintes et aux nourrissons malades dans les régions reculées du Ghana. Elle a également siégé à des comités consultatifs techniques de l'Organisation mondiale de la santé, de l'Académie nationale des sciences, de l'ingénierie et de la médecine des États-Unis et du Centre de recherche pour le développement international du Canada. Le Dr Twum-Danso a fait ses études de premier cycle et de médecine à l'Université Harvard et sa formation en résidence en santé publique et en médecine préventive à l'Université Emory. Elle est membre de l'American College of Preventive Medicine depuis 2006 et membre de l'International Society for Quality in Health Care depuis 2010.

Équipe de direction

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Dr Jafet Arrieta, MD, DrPH, MMSc, ​​vice-présidente de Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervise le portefeuille de l'IHI dans la région Amérique latine et Mesure, évaluation, apprentissage et diffusion (MEL-D). Dans son rôle, elle soutient les partenaires mondiaux dans la conception et la mise en œuvre d'initiatives d'amélioration de la qualité et de renforcement des systèmes de santé à grande échelle et supervise les efforts mondiaux pour faire progresser la science de l'amélioration par le biais d'activités MEL-D. Le Dr Arrieta possède une vaste expérience dans les rôles opérationnels, de supervision, de gestion et de leadership dans les domaines de la santé publique, de l'amélioration de la qualité et du renforcement des systèmes de santé dans les milieux à ressources faibles, moyennes et élevées. Elle est instructrice à la Harvard Medical School et à la Harvard TH Chan School of Public Health. Elle est également conseillère politique pour Partners In Health et professeure associée d'Ariadne Labs. Le Dr Arrieta était auparavant directrice des opérations pour Partners In Health Mexico. Elle est titulaire d'un diplôme de médecine de la faculté de médecine de l'université Tecnologico de Monterrey, d'un doctorat en santé publique de la faculté de santé publique de Harvard TH Chan et d'une maîtrise en sciences médicales en prestation de soins de santé mondiaux de la faculté de médecine de Harvard.

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Alice Bonner, PhD, RN, FAAN, FAANP, conseillère principale pour le vieillissement à Institute for Healthcare Improvement (IHI), est infirmière praticienne depuis plus de 30 ans. Elle est actuellement présidente de la Moving Forward Nursing Home Quality Coalition et professeure adjointe à la Johns Hopkins University School of Nursing. Elle a obtenu une licence de l'université Cornell, une licence en sciences infirmières de l'université Columbia, une maîtrise en sciences infirmières de l'université du Massachusetts-Lowell et un doctorat de la Graduate School of Nursing de l'université du Massachusetts. De 2015 à 2019, le Dr Bonner a été secrétaire du bureau exécutif des affaires des aînés pour le Commonwealth du Massachusetts. De 2011 à 2013, elle a été directrice de la division des maisons de retraite des Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) à Baltimore, dans le Maryland. Ses intérêts de recherche comprennent les programmes à domicile et dans la communauté, la qualité des maisons de retraite et le développement de la main-d'œuvre infirmière.

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Français Camille Burnett, PhD, MPA, APHN-BC, BScN, RN, DSW, FAAN, CGNC, vice-présidente, équité en santé, Institute for Healthcare Improvement (IHI), possède une vaste expérience professionnelle des soins de santé aux États-Unis et au Canada en santé publique et équité en santé, en recherche et en administration, et en tant qu'universitaire et consultante. À IHI, le Dr Burnett supervise le portefeuille d'équité aux États-Unis, qui comprend des initiatives nationales et locales d'équité à grande échelle et localisées couvrant l'écosystème des soins de santé. Avant de rejoindre IHI, elle a été vice-présidente associée, éducation et équité en santé, à la Virginia Commonwealth University (VCU), avec des nominations en tant que professeure titulaire à la VCU School of Nursing, directrice exécutive associée de l'Institute for Inclusion, Inquiry, and Innovation, et à l'Institute for Women's Health de la VCU, School of Medicine. Auparavant, le Dr Burnett était à l'Université du Kentucky (Royaume-Uni), en tant que conseillère stratégique pour l'engagement communautaire et les partenariats universitaires au sein du Bureau du prévôt, doyenne adjointe pour l'équité, la sensibilisation et la justice sociale ; Professeure agrégée titulaire au College of Nursing, professeure titulaire Cralle-Day au UK Center for Research on Violence Against Women et codirectrice des populations spéciales intégrées au UK Center for Clinical and Translational Sciences. Avant cela, alors qu'elle était à l'Université de Virginie, elle a occupé les postes de directrice académique pour l'engagement communautaire et les partenariats, professeure agrégée titulaire à l'École des sciences infirmières et cofondatrice du University of Virginia Equity Center. Les recherches du Dr Burnett amplifient les influences structurelles qui façonnent les résultats disparates et utilisent sa perspective de justice structurelle pour identifier des solutions pour remédier aux inégalités. Elle a siégé à de nombreux conseils d'administration avec des nominations locales, nationales et internationales et est infirmière autorisée en santé publique en pratique avancée, consultante infirmière mondiale certifiée, membre de l'American Academy of Nursing et membre de l'American Nursing Association, de l'American Public Health Association et de l'American College of Healthcare Executives.

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Claire Celeste (CC) Carnes, MBA, vice-présidente du marketing et des communications de Institute for Healthcare Improvement (IHI), possède une vaste expérience en marketing et en communication stratégique pour les organisations à l'intersection des soins de santé et de l'innovation. Elle a rejoint IHI en 2024 et dirige la marque, le marketing produit, la planification de la mise sur le marché et les communications stratégiques. Avant de rejoindre IHI, Mme Carnes a dirigé le marketing, les partenariats, la conformité, le développement commercial et les opérations d'une coentreprise de santé numérique basée sur l'IA et axée sur le diagnostic. Auparavant, elle a occupé le poste de vice-présidente du marketing et de la communication pour Legacy Health ; a géré le marketing, la stratégie numérique, la communication et l'innovation pour Providence Health & Services ; a supervisé le marketing régional chez Kaiser Permanente ; et a occupé plusieurs postes couvrant le marketing mondial, les communications et les ventes chez Intel Corporation. Ses équipes ont reçu de nombreux prix nationaux de marketing des soins de santé, notamment le prix Health Leaders Marketing et le prix du site Web eHealth Health and Wellness. Mme Carnes a développé le programme d'études supérieures en marketing et communication stratégique dans le domaine de la santé pour la Wagner School de l'Université de New York et a ensuite enseigné à plusieurs cohortes de professionnels cliniques et opérationnels. Elle a été modératrice, conférencière et panéliste lors de conférences professionnelles, notamment HIMSS. Elle a de l'expérience avec les conseils d'administration d'organismes à but non lucratif et d'entreprises et est actuellement présidente du conseil d'administration d'un cabinet de conseil spécialisé. Mme Carnes a obtenu son MBA à la Kellogg School de Northwestern et sa licence à la Edward R. Murrow School of Communication de l'Université d'État de Washington.

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Josh Clark, infirmier, MHA, vice-président des systèmes d'exploitation de la qualité et de la sécurité à l'Institute of Healthcare Improvement (IHI), s'associe aux systèmes de soins de santé pour déployer une série de flux de travail technologiques qui intègrent de manière transparente la qualité, la sécurité et l'expérience au sein des opérations cliniques dans divers contextes. Avant de rejoindre IHI, il a occupé le poste de vice-président principal des opérations de qualité et de sécurité pour Jefferson Health, un système de 18 hôpitaux couvrant la grande région de Philadelphie et le sud du New Jersey. Chez Jefferson Health, il a dirigé la mise en œuvre d'un système d'exploitation de pointe qui comprenait un programme innovant d'examen des événements graves de sécurité, des réunions d'entreprise d'escalade, une plate-forme d'apprentissage et de triage organisationnelle et une plate-forme d'analyse d'entreprise de pointe. M. Clark était auparavant directeur principal de la qualité et de la sécurité de l'entreprise à la clinique Carilion. Chez Carilion, il a contribué à développer et à diriger l'une des plus grandes équipes de facteurs humains informées cliniquement du pays. Il a participé aux équipes d'action du National Quality Forum pour la sécurité des opioïdes et la sécurité des médicaments et siège au conseil d'administration de la Health Care Improvement Foundation. Son travail visant à intégrer les facteurs humains translationnels dans les opérations cliniques a été reconnu par le National Quality Forum avec son Next Generation Innovator Award 2018. Son travail chez Jefferson Health a été reconnu par l'ECRI et le Safety Excellence Award 2021 de l'ISMP. M. Clark a obtenu ses diplômes d'infirmière autorisée et de maîtrise en administration des soins de santé au Jefferson College of Health Sciences.

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David Coletta, directeur exécutif du développement des alliances à Institute for Healthcare Improvement (IHI), est chargé de développer des alliances organisationnelles destinées à faire progresser la mission de l'IHI, d'améliorer les possibilités d'engagement des partenaires dans les programmes et les impératifs de qualité et de sécurité, et de gérer et de faire évoluer ces relations. Avant de rejoindre IHI, il a passé neuf ans à la National Patient Safety Foundation en tant que membre de l'équipe de direction, engagé dans les priorités stratégiques en matière de partenariat, d'exploitation, de finances et de marketing. Son expérience passée comprend diverses activités de gestion des relations, de développement commercial, de marketing, de communication et de conception de programmes dans des entreprises en démarrage, de taille moyenne et de grande taille.

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Pedro Delgado, MSc, vice-président de Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervise le portefeuille de travaux de l'IHI dans trois régions (Amérique latine, Europe et Australasie) et l' IHI Open School. Basé au Royaume-Uni, il a été un moteur de l'expansion mondiale de l'IHI. Qu'il s'agisse de réduire le nombre de césariennes et d'infections contractées dans les établissements de santé au Brésil et dans plusieurs pays d'Amérique latine, d'améliorer l'éducation de la petite enfance au Chili, d'améliorer la sécurité des patients au Portugal et la santé mentale à Londres, M. Delgado a dirigé les relations clés avec les cadres supérieurs ainsi que la conception et la mise en œuvre d'efforts et de réseaux d'amélioration du système de santé à grande échelle à l'échelle mondiale. Il encadre des cadres supérieurs et des équipes et donne de nombreuses conférences dans le monde entier sur les changements à grande échelle, la sécurité des patients et l'amélioration de la qualité. Il est instructeur à la Harvard TH Chan School of Public Health et rédacteur en chef adjoint de BMJ Leader . Avant de rejoindre IHI en 2010, il a occupé des postes de direction d'hôpitaux et de direction d'améliorations à grande échelle au Royaume-Uni, et a accumulé de l'expérience en travaillant dans le domaine de la santé mentale au Venezuela et au Royaume-Uni.

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Cathleen Duffy, vice-présidente des finances de Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervise les opérations financières de l'organisation ainsi que les processus de planification et de reporting financiers, notamment les audits annuels, la budgétisation, les prévisions et toutes les analyses et reporting financiers de l'organisation. Elle est un membre essentiel de l'équipe de planification opérationnelle chargée de la mise en œuvre du plan stratégique de l'IHI. Mme Duffy travaille avec les responsables régionaux et l'équipe de direction pour atteindre les résultats financiers et programmatiques dans leurs domaines de responsabilité en gérant efficacement leurs ressources tout en comprenant les finances de l'organisation dans son ensemble. Elle est également la personne-ressource pour tous les programmes de IHI dans les pays en développement et travaille directement avec les sous-bénéficiaires en Afrique, en tant que mentor et en supervisant le personnel selon les besoins. Elle a rejoint IHI en 1997 en tant que comptable et, au cours de son mandat, elle a dirigé divers efforts d'amélioration interne. Mme Duffy a obtenu sa licence en comptabilité au Stonehill College.

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Jill Duncan, infirmière autorisée, MS, MPH, vice-présidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervise le portefeuille de réseaux stratégiques de l'IHI. Elle dirige l'Alliance de leadership de l'IHI basée aux États-Unis et est responsable du succès des équipes mondiales dans la catalyse et l'accélération de l'échange de connaissances en matière d'amélioration grâce à des réseaux solides basés sur les relations au sein des communautés de IHI . Mme Duncan est une partenaire active, une facilitatrice et une conseillère pour des efforts à grande échelle axés sur le leadership, le bien-être de la main-d'œuvre, l'amélioration de la qualité clinique et le développement de réseaux d'apprentissage dynamiques. Ses responsabilités précédentes à IHI comprennent les opérations quotidiennes et la planification stratégique de IHI Open School, la direction d'un certain nombre d'initiatives axées sur les résultats, ainsi que la conception et le développement de programmes de développement de la main-d'œuvre. Mme Duncan s'appuie sur son apprentissage en tant qu'infirmière clinicienne spécialisée, responsable de la qualité, éducatrice en soins infirmiers et prestataire de soins de première ligne. Elle a obtenu son diplôme d'infirmière de premier cycle à l'Université de Georgetown et sa maîtrise en sciences et sa maîtrise en santé publique à l'Université de l'Illinois à Chicago.

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Jennifer Lenoci-Edwards, infirmière diplômée, MPH, CPPS, vice-présidente de Institute for Healthcare Improvement (IHI), dirige une équipe chargée du développement et de l'exécution des priorités régionales au service de la réalisation de la mission de l'IHI. Son équipe travaille en partenariat avec d'autres personnes de IHI pour cultiver des relations de collaboration, soutenir le développement de nouvelles activités et concevoir des initiatives à grande échelle qui aident les organisations à atteindre leurs objectifs et leurs aspirations. Mme Lenoci-Edwards a commencé sa carrière dans le domaine de la santé en tant qu'infirmière autorisée en 1999, travaillant dans divers services d'urgence pendant 15 ans. En 2004, elle a mis en place un registre de vaccination à l'échelle de l'État au Maryland Department of Health and Mental Hygiene. De retour à Boston chez Partners Healthcare, elle a soutenu le développement de normes pour la notification et la remontée en temps opportun des résultats de laboratoire et de radiologie dans l'ensemble du système Partners, a lancé un groupe de travail sur la sécurité des patients ambulatoires, a représenté les préoccupations en matière de sécurité des patients dans le cadre du déploiement du dossier médical électronique Epic et a travaillé avec des équipes de soins primaires en tant que consultante pour l'effort Patient Centered Medical Home de Partners. Depuis qu'elle a rejoint IHI en 2015, elle a dirigé des équipes et contribué à la base de connaissances de l'IHI pour la réduction des erreurs de diagnostic, les systèmes de déclaration de sécurité des patients, la sécurité des patients ambulatoires et l'amélioration des soins dans les maisons de retraite. En tant que responsable du partenariat stratégique de l'IHI avec le système de santé militaire, Mme Lenoci-Edwards supervise la stratégie globale du partenariat. Elle a également dirigé plusieurs diagnostics de sécurité et de qualité basés en Amérique du Nord pour des organisations partenaires.

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Robert Lloyd, MRPL, PhD, conseiller principal en science et méthodes d'amélioration à Institute for Healthcare Improvement (IHI ), assure le leadership dans les domaines des stratégies d'amélioration des performances, des méthodes de contrôle statistique des processus, du développement de tableaux de bord stratégiques et du renforcement des capacités pour l'amélioration de la qualité. Il est également membre du corps professoral du Improvement Advisor Professional Development Program de IHI , du Improvement Coach Professional Development Program et de diverses initiatives et projets de démonstration de IHI . Le Dr Lloyd soutient le travail de l'IHI aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Suède, au Danemark, en Norvège, en Afrique, au Moyen-Orient, à Singapour, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Ses diplômes ont été décernés par la Pennsylvania State University. Il est un conférencier de renommée internationale sur les concepts, méthodes et outils d'amélioration de la qualité. Le Dr Lloyd conseille également les équipes de direction sur la manière de créer les structures et les processus qui font de la réflexion et de la pratique de la qualité une partie du travail quotidien. Il est l'auteur de trois ouvrages de premier plan sur la mesure de l'amélioration de la qualité dans les établissements de soins de santé et a publié de nombreux articles et chapitres sur la mesure et l'amélioration de la qualité.

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Patricia A. McGaffigan, infirmière, MS, CPPS, conseillère principale en sécurité des patients et du personnel à Institute for Healthcare Improvement (IHI), est la marraine principale de l'IHI pour le National Steering Committee for Patient Safety et présidente du Certification Board for Professionals in Patient Safety. Elle est l'ancienne directrice de l'exploitation et vice-présidente principale des programmes de sécurité à la National Patient Safety Foundation. Mme McGaffigan est une Certified Professional in Patient Safety (CPPS), diplômée du Patient Safety Leadership Fellowship Program de l'AHA-NPSF et membre du Joint Commission National Patient Safety Committee, du Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety Editorial Advisory Board et du comité consultatif de la Coalition to Improve Diagnosis. Elle est membre du conseil d'administration de la Massachusetts Coalition for the Prevention of Medical Errors et du comité de certification centré sur la personne de Planetree. Mme McGaffigan représente IHI dans de nombreux comités, groupes de travail et panels professionnels et intervient fréquemment lors de conférences nationales et régionales. Récipiendaire du prix de membre à vie de l'American Association of Critical Care Nurses, elle a obtenu sa licence en sciences infirmières du Boston College et sa maîtrise en sciences infirmières de l'Université de Boston.

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Lisa McKenzie, BPhysio(Hons), MHA, GAICD, vice-présidente pour l'Asie-Pacifique de Institute for Healthcare Improvement (IHI), aide les organisations de la région à accélérer le rythme de l'amélioration et à obtenir des résultats percutants. Elle supervise des partenariats pluriannuels avec Safer Care Victoria (Australie) et le ministère de la Santé de Singapour pour apporter des changements transformateurs aux populations qu'ils servent. Mme McKenzie conseille les dirigeants sur les stratégies visant à améliorer la qualité des systèmes de santé et présente des programmes à l'échelle internationale pour renforcer les capacités scientifiques en matière d'amélioration. Elle travaille depuis plus de 20 ans dans le secteur de la santé et possède une vaste expérience dans la co-conception, la mise en œuvre et la diffusion de programmes d'amélioration à grande échelle. Avant de rejoindre IHI, Mme McKenzie a occupé divers postes de direction, notamment celui de chef de cabinet et de directrice de la transformation et de la qualité chez Melbourne Health, l'un des principaux services de santé tertiaires d'Australie. Elle est titulaire d'une maîtrise en administration de la santé, d'une formation clinique en physiothérapie, a suivi le programme de bourses sur site de l'IHI et est diplômée de l'Australian Institute of Company Directors.

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Jeff Salvon-Harman, MD, CPE, CPPS, vice-président de la sécurité à Institute for Healthcare Improvement (IHI), est un médecin exécutif certifié, un Certified Professional in Patient Safety et un membre de IHI qui est déterminé à créer la sécurité et l'appartenance pour les patients et le personnel de santé. Il assure un leadership stratégique en matière de sécurité, avec une expertise opérationnelle approfondie dans la mise en œuvre d'initiatives de changement et l'application de méthodes d'amélioration de la qualité. Le Dr Salvon-Harman est un expert reconnu en matière de haute fiabilité, de sécurité des patients et du personnel, d'application des facteurs humains à l'analyse des causes profondes et de gestion de la qualité et de la sécurité au niveau du système. Auparavant, il était responsable de la sécurité des patients/vice-président du Quality Institute et directeur médical de la prévention et du contrôle des infections pour les services de santé presbytériens au Nouveau-Mexique. Il est retraité du service de santé publique des États-Unis, où il a consacré 20 ans au service de santé indien et à la garde côtière américaine dans des rôles allant de la prestation de services cliniques à la gestion et au leadership. Le Dr Salvon-Harman a terminé sa résidence en médecine familiale au Carilion Health System à Roanoke, en Virginie, après avoir obtenu son diplôme de la faculté de médecine de l'université Tufts à Boston, dans le Massachusetts.

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Dr Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, vice-président de Institute for Healthcare Improvement (IHI), fournit des conseils techniques et relationnels stratégiques pour le travail de l'IHI en Afrique tout en garantissant de nouvelles opportunités commerciales dans la région. Avant d'occuper ce poste, il était directeur technique principal de l'IHI pour l'Afrique, dirigeant le projet Fives Alive ! au Ghana pour mettre en œuvre un projet d'amélioration de la qualité à grande échelle dans plus de 80 % des hôpitaux du secteur public et 30 % des sous-districts ghanéens, contribuant à une réduction de 34 % des décès d'enfants dans les établissements. Il a également soutenu la conception d'une initiative d'amélioration à grande échelle en Éthiopie. En outre, il dirige le soutien continu de l'IHI aux efforts de reconstruction du système de santé du ministère libérien de la Santé après Ebola. Médecin de santé publique, conseiller en amélioration de la qualité et membre de la Société internationale pour la qualité des soins de santé, le Dr Sodzi Sodzi-Tettey possède également des années d'expérience clinique et de gestion dans la pratique médicale de district de première ligne. Avant de rejoindre IHI, il a assuré des formations de haut niveau et des missions de conseil à court terme en matière d'amélioration de la qualité auprès d'organisations en Arabie saoudite, en Inde, en Éthiopie, au Libéria, au Nigéria et aux États-Unis. Il siège au conseil d'administration de l'Autorité nationale d'assurance maladie du Ghana et au Conseil de l'Université de la santé et des sciences connexes.

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Valerie Spalding, MBA, MSc, vice-présidente du développement commercial et des opérations à Institute for Healthcare Improvement (IHI), assure le leadership dans le développement et l'exécution de la stratégie commerciale de l'IHI, crée et développe de nouvelles opportunités commerciales et apporte son expertise en matière de développement commercial et relationnel, de conception de projets, de traduction des besoins des clients et de planification opérationnelle. Avant de rejoindre IHI en 2014, elle a dirigé la planification opérationnelle d'une organisation non gouvernementale internationale et a travaillé dans le marketing produit pour une société mondiale de logiciels basée aux États-Unis. Elle a obtenu son diplôme de premier cycle à l'Université Queen's au Canada, sa maîtrise au New Jersey Institute of Technology et son MBA à l'Université de Genève en Suisse.

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Jennifer Walker, SHRM-SCP, vice-présidente des ressources humaines de Institute for Healthcare Improvement (IHI), veille à ce que notre ressource la plus précieuse à IHI , à savoir nos employés, se sentent appréciés et soutenus de manière significative. Elle est chargée de développer et d'exécuter la stratégie des ressources humaines de l'IHI à l'appui de la mission globale et de l'orientation stratégique de l'Institut, en particulier dans les domaines de l'équité organisationnelle, de la joie au travail, du bien-être des employés, de l'amélioration et de la planification continues de la main-d'œuvre, de l'acquisition de talents, de la gestion du changement, de la gestion des performances, de la planification de la relève, de la formation et du développement, des rémunérations globales, ainsi que de l'élaboration et de la conformité des politiques. Avant de rejoindre IHI, Mme Walker a occupé le poste de vice-présidente de l'administration à la National Patient Safety Foundation, où elle a dirigé les ressources humaines en tant qu'« équipe d'une seule personne », administré les systèmes à l'échelle de l'organisation et géré le Lucian Leape Institute. Elle a obtenu une licence en anglais avec mention très bien de l'Illinois State University.

Le programme de IHI Open School couvre une variété de sujets pertinents pour le personnel de santé d'aujourd'hui, tels que l'amélioration de la qualité, la sécurité des patients, l'équité en santé et l'enseignement médical supérieur. Ces cours élaborés par des experts offrent une certification, une micro-accréditation* et des crédits de formation continue (FC) en médecine, soins infirmiers, travail social et pharmacie.

Un abonnement individuel ou de groupe offre un accès complet à plus de 30 cours en ligne en anglais , ainsi qu'à des cours de base en espagnol et en portugais , pendant 12 mois. Pour les particuliers qui ont besoin d'un accès ciblé à une sélection plus restreinte de cours pertinents, IHI propose également des forfaits de cours pour 12 mois. Plusieurs formules tarifaires sont disponibles pour les particuliers et les groupes de toutes tailles.

Plus de 9 millions de cours ont été suivis à l' IHI Open School dans le monde entier. Rejoignez-nous dès aujourd'hui et commencez votre parcours d'amélioration de la qualité !

*Un micro-certificat prouve que vous avez suivi une série de cours dans un établissement d'enseignement agréé. Il permet aux employeurs et à votre réseau professionnel de savoir que vous maîtrisez un domaine d'études. Vous pouvez faire référence à ce micro-certificat sur votre CV sous la mention « Micro-certificat d'amélioration de la sécurité et de la qualité, Institute for Healthcare Improvement, (date d'achèvement) ».

La diffusion est le processus qui consiste à utiliser un changement qui a réussi dans un contexte donné dans un autre. Pour réussir, les efforts de diffusion nécessitent un leadership, de meilleures idées, une stratégie de mise en place, de la communication, des mesures et un retour d'information.

Du point de vue de ceux qui adoptent les changements, ils doivent passer par le même processus de test, d’adaptation et de mise en œuvre des idées de changement. Cependant, une stratégie de diffusion organisationnelle bien conçue, dotée de ressources et dirigée peut accélérer le cheminement vers les résultats.

Les efforts de diffusion bénéficieront de l'utilisation du cycle PDSA . Les systèmes qui adoptent le changement doivent planifier la meilleure façon d'adapter le changement à leur unité et déterminer si le changement a entraîné l'amélioration prévue.

Exemple

• Mise en œuvre d'un changement : un nouveau formulaire de rapprochement des médicaments est devenu une pratique courante dans un hôpital. Le formulaire est intégré au dossier médical électronique (DME) et tout le nouveau personnel est formé à son utilisation.
• Diffuser un changement : Un autre hôpital du système de santé a décidé d’utiliser le même formulaire. Il consulte le promoteur du projet et le chef d’équipe et les invite à consulter leur équipe pour savoir ce qu’ils ont appris pendant les phases de test et de mise en œuvre afin d’accélérer le travail de test et de mise en œuvre du formulaire dans leur établissement.

Un changement est prêt à être mis en œuvre lorsque l’équipe d’amélioration a effectué les opérations suivantes :

• J'ai testé le changement, en commençant généralement à petite échelle et en augmentant l'échelle en fonction de l'apprentissage de chaque cycle PDSA
• J'ai testé le changement dans des conditions variables afin de m'adapter à l'environnement local
• Établir une relation causale entre le changement et le résultat souhaité grâce à une collecte et une analyse de données appropriées

La mise en œuvre est un changement permanent de la façon dont le travail est effectué et, en tant que tel, implique l'intégration du changement dans le flux de travail ou le travail standard au sein d'une organisation. Elle peut affecter la documentation, les politiques écrites, le recrutement, la formation, la rémunération et les aspects de l'infrastructure de l'organisation qui ne sont pas fortement impliqués dans la phase de test. La mise en œuvre nécessite également l'utilisation de cycles PDSA .

Exemple

• Tester un changement : trois infirmières travaillant sur des équipes différentes utilisent un nouveau formulaire de réconciliation et de commande de médicaments.
• Mise en œuvre d’un changement : Le nouveau formulaire devient une pratique standard, l’ancien formulaire est retiré du service, le nouveau formulaire est ajouté aux manuels et aux fichiers informatiques pertinents, y compris les documents d’orientation et de formation pour le nouveau personnel.

Model for Improvement: cycles Plan-Do-Study-Act (PDSA)

Une fois qu’une équipe a identifié des idées de changement testables, l’étape suivante consiste à les tester. Le cycle Plan-Do-Study-Act (PDSA) est une méthode permettant d’apprendre comment le changement fonctionne dans l’environnement local. En le planifiant, en l’essayant, en observant les résultats et en agissant sur ce qui est appris, les équipes peuvent développer leurs connaissances sur le potentiel d’un changement à entraîner une amélioration dans leur contexte local. Il s’agit de la méthode scientifique, utilisée pour l’apprentissage orienté vers l’action. La plupart des changements nécessiteront de nombreux cycles PDSA , planifiés et exécutés dans une séquence, pour développer un changement, le tester dans des conditions variables et finalement le mettre en œuvre, si le changement s’avère entraîner une amélioration.

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Raisons de tester les changements

• Pour augmenter votre conviction que le changement entraînera une amélioration.
• Déterminer lequel des changements proposés conduira à l’amélioration souhaitée.
• Pour évaluer dans quelle mesure l’amélioration peut être attendue du changement.
• Pour déterminer si le changement proposé fonctionnera dans l’environnement réel concerné.
• Déterminer quelles combinaisons de changements auront les effets souhaités sur les mesures importantes de la qualité.
• Évaluer les coûts, l’impact social et les effets secondaires d’un changement proposé.
• Pour minimiser la résistance lors de la mise en œuvre.

Étapes du cycle PDSA

Étape 1 : Planifier

Planifiez le test ou l’observation, y compris un plan de collecte de données.

• Énoncez l’objectif du test.
• Énoncez les questions auxquelles le test sera conçu pour répondre
• Faire des prédictions sur les résultats du test (réponses aux questions posées)
• Élaborez un plan pour tester le changement. (Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Quelles données doivent être collectées ?). Les premiers cycles PDSA doivent être aussi restreints que possible.

Étape 2 : Faire

Exécuter le plan.

• Effectuez le test comme prévu.
• Documentez les problèmes et les observations inattendues.
• Commencer l'analyse des données.

Étape 3 : Étudier

Analyser les données et étudier les résultats.

• Compléter l'analyse des données.
• Comparez les données et les résultats à vos prévisions.
• Résumez et réfléchissez à ce qui a été appris.

Étape 4 : Agir

Affinez le changement en fonction de ce qui a été appris lors du test.

• Déterminer les modifications à apporter.
• Préparez un plan pour le prochain test.

Exemple d'un premier test de changement (cycle PDSA )

En fonction de leur objectif, les équipes choisissent des changements prometteurs et utilisent les cycles Plan-Do-Study-Act (PDSA) pour tester rapidement un changement, souvent à petite échelle dans un premier temps, voir comment il fonctionne et affiner le changement si nécessaire avant de le tester à plus grande échelle et de le mettre en œuvre s'il s'avère qu'il conduit à l'amélioration souhaitée.

L’exemple suivant montre comment une équipe a démarré avec un test à petite échelle.

Exemple de premier PDSA: visites planifiées d'un patient diabétique pour un soutien à la gestion de sa glycémie

Objectif : En savoir plus sur la façon dont les patients réagissent lorsqu'on leur propose un rendez-vous pour une prise en charge de la glycémie

Questions:

• Comment les patients réagiront-ils si on leur pose des questions ?
• Quels obstacles pourraient survenir lors de la planification ?

Prédiction : Les patients qui ont des difficultés à gérer leur glycémie seront intéressés par la prise d'un rendez-vous dédié. Nous pourrons trouver un horaire qui convienne au patient et à l'éducateur en diabète.

• Plan : Nous commencerons le test avec un médecin et un patient. Mardi, le Dr J demandera à un patient s'il souhaite obtenir plus d'informations sur la gestion de sa glycémie. Le planificateur confirmera un rendez-vous avec l'éducateur en diabète s'il accepte.
• À faire : Le Dr J a demandé à son premier patient diabétique mardi. Le patient était ravi de prendre rendez-vous.
• Étude : Le patient a apprécié l'offre. Nous avons pu fixer un rendez-vous dans un délai d'une semaine.
• Acte : Aucun changement n'a encore été apporté au processus, mais nous devrons surveiller la charge de travail de l'éducateur en diabète. Pour le prochain cycle PDSA , le Dr J posera les questions aux cinq prochains patients et travaillera avec le planificateur pour créer des visites planifiées pour ceux qui disent oui.

Conseils pour tester les modifications

• Prévoyez plusieurs cycles pour tester un changement et anticipez-les quelques cycles à l'avance. Lorsque vous concevez un test, imaginez dès le début à quoi pourraient ressembler les deux tests suivants, compte tenu des différents résultats possibles de la phase « Étude » du cycle PDSA . Par exemple, les équipes qui repensent les critères d'admission le jour même doivent également planifier la manière dont ces critères seront appliqués.
• Réduisez la taille du test. Par exemple, réduisez le nombre de personnes impliquées dans le test (« échantillonnez les 10 prochaines personnes » au lieu de « prélever un échantillon de 200 »), ainsi que le lieu ou la durée du test (« testez-le au bloc opératoire n° 1 pendant une semaine »). Soyez innovant pour rendre le test réalisable.
• Optez pour des changements simples pour les premiers tests et ne réinventez pas la roue. Recherchez les concepts qui semblent les plus réalisables et qui auront le plus d'impact. Adoptez ou adaptez les changements réussis effectués ailleurs, par exemple, au lieu de créer votre propre protocole de traitement, essayez de modifier le protocole d'un autre hôpital.
• Testez avec des volontaires volontaires.
• N'essayez pas d'obtenir un consensus lors des tests, car cela pourrait retarder vos efforts et votre apprentissage. Dans la mesure du possible, choisissez des modifications qui ne nécessitent pas un long processus d'approbation, en particulier lors de la phase de test initiale. Le consensus et l'adhésion sont nécessaires pour la mise en œuvre, mais pas pour les tests.
• Effectuez des tests sur une large gamme de conditions (jour de la semaine, fournisseur, etc.). Essayez un test rapidement ; demandez-vous : « Quel changement pouvons-nous tester d'ici mardi prochain ? »
• Collectez des données quantitatives et/ou qualitatives utiles lors de chaque test. Évitez les ralentissements techniques, comme l'attente de l'installation d'un nouveau logiciel, et essayez plutôt d'enregistrer les mesures de test et de tracer les tendances sur papier et au crayon.
• Réfléchissez aux résultats de chaque changement. Après avoir apporté un changement, une équipe doit se demander : qu’attendions-nous de ce changement ? Que s’est-il passé ? Y a-t-il eu des conséquences imprévues ? Quel a été le meilleur aspect de ce changement ? Le pire ? Que pourrions-nous faire ensuite ? Trop souvent, les gens évitent de réfléchir à l’échec. N’oubliez pas que les équipes tirent souvent des leçons très importantes des tests de changement ratés.
• Préparez-vous à mettre fin au test d'un changement. Si le test montre qu'un changement n'entraîne aucune amélioration, il doit être arrêté. Remarque : les tests de changement « échoués » font naturellement partie du processus d'amélioration. Si une équipe connaît très peu d'échecs lors des tests de changement, elle ne repousse probablement pas très loin les limites de l'innovation.

Relier les tests de changement

Tester les changements est un processus itératif : l'achèvement de chaque cycle Plan-Do-Study-Act (PDSA) conduit directement au début du cycle suivant.

L'équipe tire les leçons du test (qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ? Que faut-il conserver, modifier ou abandonner ?) et utilise les nouvelles connaissances pour planifier le prochain test. L'équipe continue à relier les tests de cette manière, en affinant le changement jusqu'à ce qu'il soit prêt pour une mise en œuvre plus large.

Remarque : les gens sont beaucoup plus disposés à tester un changement lorsqu'ils savent que les changements peuvent et seront modifiés selon les besoins. Lier les tests de changement aide à surmonter la résistance naturelle d'un individu au changement en développant la confiance du personnel dans le fait que des changements inefficaces ne seront pas imposés et en rendant les résultats observables.

Exemples de tests de changement liés

Réduire la durée de séjour des patients aux urgences grâce aux radiographies

• PDSA 1 : Tester la recherche rapide des radiographies des extrémités sur un quart de travail. Surveiller le LOS des patients avec des radiographies et le taux d'erreur. Examiner les résultats avec le service de radiologie.
• PDSA 2 : Réviser le processus de documentation et essayer une consultation rapide pendant deux jours.
• PDSA 3 : Repenser la zone de visualisation et poursuivre la visualisation rapide pendant deux semaines.
• PDSA 4 : Établir une pratique standard de recherche rapide et surveiller.

Tester plusieurs modifications

​En règle générale, les équipes testent plusieurs changements à la fois. Tous les changements visent à atteindre le même objectif ultime. Les équipes doivent développer des tests de changement liés, en passant des tests à la mise en œuvre, pour chaque changement, en réfléchissant à la manière dont les changements sont susceptibles d'interagir.

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Exemple de test de modifications multiples

Une équipe travaillant sur la réduction du temps moyen d'extubation pour les patients ayant subi un pontage aortocoronarien électif (PAC) a travaillé sur plusieurs changements en même temps. Chacun de ces changements a été soumis à plusieurs cycles de Plan-Do-Study-Act (PDSA) souvent appelés rampe PDSA . Tout au long du projet, des données sur le temps d'extubation ont été recueillies afin de déterminer si les changements entraînaient une amélioration.

Changement 1 : Standardiser la gestion de la douleur

Pour pouvoir être extubés rapidement, les patients ne doivent pas être trop fortement sédatés. L'équipe a commencé par réviser les normes existantes en matière de gestion de la douleur postopératoire. Au lieu d'utiliser la traditionnelle dose élevée de morphine, l'équipe a mené une série de cycles PDSA pour développer, tester et finalement mettre en œuvre l'utilisation de doses plus faibles et plus fréquentes. De cette manière, la douleur des patients a été gérée de manière adéquate, tout en étant suffisamment éveillés pour être extubés en toute sécurité.

Changement 2 : Standardiser la gestion de l'anesthésie

Les patients ne peuvent pas être extubés s'ils sont fortement sédatés. L'équipe a mené une série de cycles PDSA pour développer, tester et éventuellement mettre en œuvre une méthode permettant aux anesthésistes d'utiliser des doses plus faibles de sédatifs pour éviter que les patients restent fortement sédatés longtemps après la fin de l'opération.

Changement 3 : Établir un protocole rapide de sevrage et d’extubation géré par des infirmières et des inhalothérapeutes

L’équipe a mené une série de cycles PDSA pour développer, tester et éventuellement mettre en œuvre un ensemble de critères que les patients doivent respecter pour être extubés en toute sécurité, compte tenu des changements dans l’anesthésie et la gestion de la douleur.

Changement 4 : Réduire les délais d’obtention des résultats des gaz du sang artériel (GSA)

L'équipe a identifié les retards dans l'obtention des résultats des gaz du sang artériel et des paramètres de sevrage comme des obstacles à une extubation précoce. Ils ont mené une série de cycles PDSA pour développer, tester et éventuellement mettre en œuvre l'affectation d'un inhalothérapeute dédié pour obtenir ces résultats.

Question sur le Model for Improvement : quel changement pouvons-nous apporter qui entraînera une amélioration ?

Même si tous les changements ne conduisent pas à une amélioration, toute amélioration nécessite un changement. La capacité à développer, tester et mettre en œuvre des changements est essentielle pour un individu, un groupe ou une organisation qui souhaite s'améliorer.

L’amélioration au niveau du système nécessite généralement des changements fondamentaux dans la conception du système qui se traduisent par des performances et des résultats améliorés sans augmenter les coûts — et pas seulement des solutions rapides pour ramener un système sous contrôle ou à un niveau de performance antérieur.

Pour répondre à la troisième question du Model for Improvement — Quel changement pouvons-nous apporter pour aboutir à une amélioration ? — les éléments suivants peuvent être utiles :

• Examen attentif du système existant (à l’aide d’organigrammes , par exemple)
• Exploration des attributs actuels du système qui entravent l'amélioration des performances (un diagramme de cause à effet peut être utile)
• Enquête sur les meilleures pratiques à l'intérieur et à l'extérieur de votre organisation pour comprendre ce qui est possible

Pour générer des idées de changement qui aboutiront à une amélioration, l’expertise en la matière est précieuse. Les idées peuvent provenir de la littérature, du personnel des points de service, des clients du système à améliorer, des chercheurs et d’autres experts, et doivent être adaptées au contexte local. L’élaboration d’une théorie (ou d’un modèle conceptuel parfois représenté dans un diagramme des moteurs , par exemple) qui organise et décrit comment les changements aboutiront à une amélioration du système est un élément clé pour démarrer.

Les « concepts de changement » sont un autre outil utile pour identifier les changements. Il s’agit de notions générales ou d’approches du changement qui se sont révélées utiles pour développer des idées spécifiques de changements conduisant à des améliorations. La combinaison créative de ces concepts de changement avec des connaissances sur des sujets spécifiques peut aider à générer des idées pour tester le changement.

Quelle que soit l'idée de changement que vous avez trouvée, exécutez des cycles de Plan-Do-Study-Act (PDSA) pour tester un changement ou un groupe de changements à petite échelle afin de comprendre comment ils fonctionnent dans votre environnement local et de voir s'ils entraînent une amélioration. Si tel est le cas, élargissez les tests et incorporez progressivement des échantillons plus larges et dans des conditions variées jusqu'à ce que vous soyez sûr que les changements peuvent et doivent être mis en œuvre et adoptés à plus grande échelle.

Les concepts de changement inclus ici ont été développés par Associates in Process Improvement (voir The Improvement Guide [Langley GJ, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, Inc. ; 2009] pour une liste de 72 concepts de changement, ainsi que des exemples de la manière dont ils ont été appliqués à l'amélioration des processus, à l'intérieur et à l'extérieur des soins de santé).

Exemples de catégories de concepts de changement

Éliminer les déchets

Au sens large, le gaspillage peut être considéré comme toute activité ou ressource d'une organisation qui n'ajoute pas de valeur à un client externe. Parmi les exemples possibles de gaspillage, on peut citer les matériaux jetés, les retouches de matériaux et de documents, le déplacement d'articles d'un endroit à un autre, les stocks, le temps passé à faire la queue, les personnes travaillant sur des processus qui ne sont pas importants pour le client, les étapes ou les mouvements supplémentaires dans un processus, la répétition d'un travail déjà effectué par d'autres, la spécification excessive des matériaux et des exigences, et le personnel plus nombreux que nécessaire pour répondre à la demande de produits et de services.

Toyota est réputé pour concentrer ses efforts d’amélioration sur les « sept gaspillages » suivants :

• Gaspillage de surproduction
• Perte d'attente
• Gaspillage de transport
• Gaspillage du traitement lui-même
• Gaspillage d'inventaire (stock)
• Gaspillage de mouvement
• Gaspillage lié à la production de pièces ou de produits défectueux

Améliorer le flux de travail

Les produits et services sont produits par des processus. Comment se déroule le travail dans ces processus ? Quel est le plan pour faire avancer le travail dans un processus ? Les différentes étapes du processus sont-elles organisées et hiérarchisées pour obtenir des résultats de qualité à moindre coût ? Comment pouvons-nous modifier le flux de travail pour qu'il soit moins réactif et plus planifié ? Un organigramme est un excellent outil pour comprendre vos processus existants et envisager une amélioration du flux de travail.

Optimiser l'inventaire

Les stocks de tous types sont une source potentielle de gaspillage dans les organisations. Ils nécessitent des investissements en capital, de l'espace de stockage et du personnel pour les gérer et en assurer le suivi. Dans les entreprises de fabrication, les stocks comprennent les matières premières en attente de traitement, les stocks en cours et les stocks de produits finis. Pour les entreprises de services, le nombre de travailleurs qualifiés disponibles est souvent le principal problème de stock. Un stock supplémentaire peut entraîner des coûts plus élevés sans amélioration des performances d'une organisation. Comment pouvons-nous réduire les coûts associés à la maintenance des stocks ? Comprendre où les stocks sont stockés dans un système est la première étape pour trouver des opportunités d'amélioration.

L'utilisation de systèmes de flux de stock tels que le « juste-à-temps » est une philosophie de fonctionnement d'une organisation visant à minimiser le gaspillage des stocks. Dans un système de service en flux tiré, la transition opportune du travail d'une étape du processus à une autre est la responsabilité principale du processus en aval (c'est-à-dire ultérieur). Cela contraste avec la plupart des systèmes en flux poussé traditionnels, dans lesquels la transition du travail est la responsabilité du processus en amont (c'est-à-dire antérieur).

Changer l'environnement de travail

Comment l'environnement de travail pourrait-il être plus à même de soutenir les améliorations ? Voici quelques exemples de concepts de changement visant à modifier l'environnement de travail :

• Investir davantage de ressources dans l’amélioration
• Donner aux gens l'accès à l'information
• Mener des formations
• Mettre en œuvre une formation croisée
• Développer des alliances et des relations de coopération

Interface Producteur/Client

Pour bénéficier des améliorations de la qualité des produits et des services, le client doit reconnaître et apprécier ces améliorations. De nombreuses idées d'amélioration peuvent provenir directement d'un fournisseur ou des clients du producteur. De nombreux problèmes surviennent dans les organisations parce que le producteur ne comprend pas les aspects importants des besoins des clients ou parce que les clients ne sont pas clairs sur leurs attentes vis-à-vis des fournisseurs. L'interface entre le producteur/fournisseur et ses clients offre des opportunités d'apprentissage et de développement de changements qui conduiront à des améliorations.

Gérer le temps

Ce concept ancien offre l'opportunité de faire du temps un point central pour améliorer toute organisation. Une organisation peut acquérir un avantage concurrentiel en réduisant le temps de développement de nouveaux produits, les délais d'attente pour les services, les délais de livraison et les temps de cycle pour toutes les fonctions de l'organisation. De nombreuses organisations ont estimé que moins de 5 % du temps nécessaire à la fabrication et à la livraison d'un produit à un client est réellement consacré à la production du produit. Le reste du temps est consacré au démarrage ou à l'attente.

Mettre l'accent sur la variation

Tout varie ! Mais en quoi le fait de savoir cela nous aide-t-il à élaborer des changements qui mèneront à une amélioration ? De nombreux problèmes de qualité et de coût dans un processus ou un produit sont dus à la variation. Le même processus qui produit 95 % de livraisons à temps ou de bons produits est le même processus qui produit les 5 % restants de livraisons en retard ou de mauvais produits. La réduction de la variation dans de tels cas améliorera la prévisibilité des résultats (peut même dépasser les attentes des clients) et contribuera à réduire la fréquence des mauvais résultats.

Correction des erreurs

Les erreurs se produisent lorsque nos actions ne sont pas conformes à nos intentions, même si nous sommes capables d'accomplir la tâche. Souvent, nous devons agir rapidement dans une situation donnée ou devons accomplir plusieurs tâches de manière séquentielle ou même simultanée. Commettre ces erreurs fait partie de la nature humaine. Nous pouvons par exemple faire les choses suivantes :

• Oublier de saisir des informations ou les saisir de manière incorrecte
• Omettre une étape d'un processus ou les exécuter dans le mauvais ordre
• Inclure la mauvaise marchandise dans un envoi
• Essayer d'utiliser quelque chose de la mauvaise façon
• Mettre quelque chose ensemble de manière incorrecte

Bien que ces erreurs ou erreurs soient le résultat d'actions humaines, elles se produisent en raison de l'interaction des personnes avec un système. Certains systèmes sont plus sujets aux erreurs que d'autres. Nous pouvons réduire les erreurs en repensant le système pour réduire le risque d'erreurs. Ce type de conception ou de refonte du système est appelé protection contre les erreurs.

Concentrez-vous sur le produit ou le service

Quelles améliorations pouvez-vous apporter à la conception du produit ou du service ? Voici quelques exemples de concepts de changement axés sur le produit ou le service :

• Personnalisation de masse
• Réduire le nombre de composants
• Modifier l'ordre des étapes du processus
• Différencier en utilisant des dimensions de qualité

Question sur le Model for Improvement : Comment saurons-nous qu’un changement est une amélioration ?

La mesure est un élément essentiel pour savoir si nous avons fait une différence, quel est l'impact des changements, si nous avons atteint notre objectif et quelles mesures futures prendre. Lors de la sélection des mesures, il est essentiel d'inclure les personnes dont la vie sera impactée par l'amélioration afin qu'elles puissent avoir leur mot à dire dans le choix des mesures importantes de leur point de vue. Bien que les objectifs se concentrent souvent sur un objectif ou une cible quantitative, il est important de mesurer votre travail d'amélioration à l'aide de données quantitatives et qualitatives.

Il ne faut pas confondre la mesure de l'amélioration avec la mesure de la recherche. Cette différence est soulignée dans le tableau ci-dessous.

Trois types de mesures

Utilisez un ensemble de mesures (généralement 4 à 10) afin de suivre l'évolution et l'apprentissage au fil du temps dans différents domaines du système (ou des processus). Les trois types de mesures couramment utilisées sont les suivantes : les mesures de résultat, de processus et d'équilibrage.

La désagrégation des données (stratification) pour mettre en évidence les inégalités systémiques potentielles peut être une stratégie importante pour garantir que les efforts d’amélioration comblent plutôt que de maintenir ou d’élargir les écarts d’équité (par exemple, la race, l’origine ethnique, l’ascendance, la langue, l’orientation sexuelle, l’identité de genre).

Mesures des résultats

Pour revenir à l'objectif chiffré dans l'énoncé des objectifs, la mesure des résultats indique le fonctionnement du système, en particulier l'impact sur les clients/patients. En général, une initiative d'amélioration comporte une seule mesure des résultats, et parfois, il peut en falloir deux.

Exemples :

• Pour le diabète : taux moyen d'hémoglobine A1c pour les patients BIPoC diabétiques
• Pour y accéder : Nombre de jours jusqu'au 3ème prochain rendez-vous disponible
• Pour les soins intensifs : Pourcentage de mortalité non ajustée en unité de soins intensifs (USI)
• Pour les systèmes de médication : événements indésirables liés aux médicaments pour 1 000 doses
• Pour la santé de la population : nombre d’enfants de moins de 10 ans souffrant de la faim

Mesures de processus

Les parties/étapes du système fonctionnent-elles comme prévu ? Sommes-nous sur la bonne voie dans nos efforts pour améliorer le système ?

Exemples :

• Pour le diabète : pourcentage de patients BIPoC dont le taux d'hémoglobine A1c a été mesuré deux fois au cours de l'année écoulée
• Pour y accéder : Heures quotidiennes moyennes des cliniciens disponibles pour les rendez-vous
• Pour les soins intensifs : pourcentage de patients dont la visite intentionnelle a été effectuée dans les délais prévus
• Pour la santé de la population : Nombre d'enfants de moins de 10 ans bénéficiant de repas scolaires

Mesures d'équilibrage (examen d'un système sous différentes directions/dimensions)

Les changements conçus pour améliorer une partie du système provoquent-ils de nouveaux problèmes dans d’autres parties du système ?

Exemples :

• Pour réduire le temps passé par les patients sous respirateur après une intervention chirurgicale : assurez-vous que les taux de réintubation n'augmentent pas
• Pour réduire la durée du séjour des patients à l'hôpital : veiller à ce que les taux de réadmission n'augmentent pas

Conseils pour des mesures efficaces

Tracer des données au fil du temps

L’amélioration nécessite un changement, et le changement est, par définition, un phénomène temporel. De nombreuses informations sur un système et sur la manière de l’améliorer peuvent être obtenues en traçant des données au fil du temps, telles que des données sur la durée de séjour, le volume, la satisfaction des patients, puis en observant les tendances et autres schémas. Le suivi de quelques mesures clés au fil du temps est l’outil le plus puissant qu’une équipe puisse utiliser. [Voir les informations supplémentaires ci-dessous.]

Recherchez l’utilité, pas la perfection

N'oubliez pas que la mesure n'est pas l'objectif, mais l'amélioration. Pour passer à l'étape suivante, une équipe a besoin de suffisamment de données pour savoir si les changements conduisent à une amélioration. Essayez également de tirer parti des mesures existantes pour lesquelles l'équipe collecte déjà des données et établit des rapports, afin que cela soit également plus facile et sans travail supplémentaire.

Utiliser l'échantillonnage

L'échantillonnage est un moyen simple et efficace d'aider une équipe à comprendre les performances d'un système. En chirurgie cardiaque, le volume de patients est généralement suffisamment faible pour permettre le suivi des mesures clés pour tous les patients. Cependant, l'échantillonnage peut permettre d'économiser du temps et des ressources tout en suivant avec précision les performances. Par exemple, si des données précises ne sont pas facilement disponibles via des bases de données administratives automatisées, au lieu de surveiller en continu le temps écoulé entre le cathétérisme et la chirurgie cardiaque, mesurez un échantillon aléatoire de 10 à 20 patients en chirurgie cardiaque par mois.

Exemple : Utiliser l'échantillonnage

Vous trouverez ci-dessous un exemple d’utilisation de l’échantillonnage pour mesurer le temps de transfert du service des urgences vers un lit d’hospitalisation.

Le passage rapide du service des urgences après une décision d'admission du patient est un processus essentiel pour l'entrée dans l'ensemble du système de soins d'urgence. Il représente la capacité des patients atteints de diverses maladies à entrer dans le système par la voie d'admission la plus courante.

Méthode d'échantillonnage : La mesure consistera en 6 collectes hebdomadaires de données auprès de 25 patients chacune. Les patients peuvent être échantillonnés de plusieurs manières, par exemple selon l'une des trois méthodes décrites ci-dessous :

• 5 patients par jour pendant 5 jours de la semaine (les patients doivent être consécutifs et au moins un jour doit être un jour de week-end)
• 25 patients consécutifs quel que soit le jour spécifique, sauf que cela doit inclure certaines admissions le week-end
• S'il y a moins de 25 admissions pour une semaine, le total des admissions de la semaine doit être inclus dans l'échantillon

Le temps est mesuré à partir de la décision d'admission jusqu'à l'entrée physique du patient dans la chambre d'hospitalisation. La destination ne peut pas être une « zone d'attente » mais doit être un « vrai lit d'hospitalisation ». La collecte d'échantillons doit être effectuée en temps réel, de sorte qu'un processus de collecte de données doit être élaboré par les membres de l'équipe pour atteindre cet objectif. Les collectes doivent être effectuées chaque semaine et résumées sous forme de pourcentage de patients de l'échantillon qui ont atteint l'objectif pour cette semaine. Six semaines de données doivent être collectées et six points de données doivent être placés sur un graphique d'exécution.

Intégrer la mesure dans la routine quotidienne

Les données utiles sont souvent faciles à obtenir sans avoir recours aux systèmes d'information. N'attendez pas deux mois pour recevoir des données sur la durée moyenne de séjour des patients à l'hôpital de la part du service des systèmes d'information. Élaborez un formulaire simple de collecte de données et confiez la collecte de ces données à un professionnel. Souvent, quelques mesures simples vous fourniront toutes les informations dont vous avez besoin.

Utiliser des données qualitatives et quantitatives

En plus de recueillir des données quantitatives, veillez à recueillir des données qualitatives, souvent plus faciles d’accès et très instructives. Par exemple, demandez au personnel infirmier comment se déroule le sevrage des médicaments ou comment améliorer le protocole de sédation. Ou encore, afin de concentrer vos efforts sur l’amélioration de la satisfaction des patients et de leur famille, demandez aux patients et à leur famille de vous parler de leur expérience du processus de chirurgie cardiaque.

Tracé des données au fil du temps

Le traçage des données au fil du temps à l'aide d'un graphique d'exécution est un moyen simple et efficace de déterminer si les modifications que vous apportez conduisent à une amélioration. Annotez le graphique d'exécution pour montrer les modifications que vous avez apportées.

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Question du Model for Improvement : que cherchons-nous à accomplir ?

Les trois questions fondamentales du modèle d’amélioration peuvent être abordées dans n’importe quel ordre, même si les équipes commencent généralement par la première question – Qu’essayons-nous d’accomplir ? – pour les guider dans la définition des objectifs.

Répondre aux trois questions du modèle est un processus itératif : l'équipe se déplace d'une question à l'autre à mesure que les changements de réflexion sur une question ou l'apprentissage des cycles PDSA entraînent des changements de réflexion sur une autre.

La définition d’un objectif initial est essentielle pour démarrer une démarche d’amélioration. Une organisation ne pourra s’améliorer sans une intention claire et ferme de le faire.

Éléments d’un objectif efficace :

• Ce que nous améliorons
• À quelle date et dans quelle mesure souhaitons-nous nous améliorer : Limité dans le temps et mesurable (dans quelle mesure ? Quand ?)
• Pour/avec qui réalisons-nous ce travail : Définir la population spécifique dont la vie sera affectée par l'effort d'amélioration
• Où l'amélioration a lieu

Il est essentiel de se mettre d'accord sur l'objectif, tout comme d'allouer les personnes et les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif. Impliquez les personnes qui bénéficieront le plus de l'amélioration dans l'équipe d'amélioration et dans la définition de l'objectif.

Pour aider à élaborer les objectifs des projets d'amélioration, les organismes de soins de santé utilisent souvent les six « objectifs d'amélioration » généraux décrits dans le rapport de 2001, Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century :

• Sécurité : Éviter les blessures aux patients causées par les soins censés les aider.
• Efficacité : adapter les soins à la science ; éviter la surutilisation de soins inefficaces et la sous-utilisation de soins efficaces.
• Centré sur le patient : honorer l’individu et respecter son choix.
• Opportun : Réduire l’attente tant pour les patients que pour ceux qui prodiguent des soins.
• Efficace : Réduit les déchets.
• Équitable : combler les écarts raciaux et ethniques en matière d’état de santé.

Conseils pour définir des objectifs

Concevoir conjointement l'objectif

Assurez-vous que les personnes qui bénéficieront le plus de l’amélioration sont membres de l’équipe qui définit les objectifs. Les « clients » du processus, les personnes ayant une expérience vécue et les parties prenantes de la communauté qui reçoivent des soins ont tous une idée de l’expérience des soins, de ce qui est susceptible de réussir et savent comment impliquer les gens dans le changement auquel le système de santé ne peut pas accéder seul.

Choisissez des objectifs qui comblent explicitement les écarts de fonds propres

Recherchez les raisons pour lesquelles un groupe d’individus peut connaître des résultats différents de ceux d’autres groupes. Soulignez explicitement les obstacles systémiques tels que le racisme, l’âgisme, la langue maternelle et d’autres facteurs qui ont conduit aux résultats inéquitables que vous cherchez à résoudre avec le projet d’amélioration. N’oubliez pas que l’amélioration pour tous peut conduire à l’égalité, mais pas à l’équité, tandis que l’amélioration pour ceux qui ont les pires résultats profitera à tout le monde.

Énoncez clairement l’objectif

Les équipes progressent mieux lorsque leurs objectifs sont précis, clairs et simples. Les éléments essentiels d'un énoncé d'objectifs sont les suivants :

• Ce que nous améliorons
• À quelle date souhaitons-nous voir une amélioration, idéalement exprimée en mois et en année (par exemple, « d'ici octobre 2028 ») plutôt que sous forme de délai général (par exemple, « dans les 10 mois »)
• Dans quelle mesure nous souhaitons nous améliorer (à quoi ressemblerait le succès), exprimé en objectifs chiffrés
• Pour/avec qui faisons-nous ce travail
• Où nous faisons le travail
• Parfois, il est également utile d'expliquer pourquoi

Inclure des objectifs numériques lorsque cela est possible

Les équipes réussissent mieux lorsqu'elles ont des objectifs clairs et précis, idéalement avec des objectifs chiffrés qui indiquent clairement à quoi ressemblera la réussite. Cela contribue à créer une plate-forme brûlante pour passer des performances actuelles à des performances améliorées.

Par exemple, l’objectif « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent » n’est pas aussi efficace que « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 ». Les objectifs chiffrés aident également les membres de l’équipe à commencer à réfléchir à leurs mesures d’amélioration, aux changements qu’ils pourraient tester et au niveau de soutien dont ils auront besoin.

Toutefois, les objectifs numériques doivent être établis de manière rationnelle : il doit y avoir une ligne de démarcation claire entre la théorie des changements susceptibles d’entraîner une amélioration, les ressources allouées, le système de mesure et les objectifs numériques énoncés dans l’objectif.

Fixez-vous des objectifs ambitieux

Un objectif « ambitieux » est un objectif à atteindre dans un délai donné. En définissant des objectifs ambitieux dans un énoncé d’objectifs, comme « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 », vous communiquez immédiatement et clairement que le maintien du statu quo n’est pas une option.

Les dirigeants efficaces font comprendre que l’objectif ne peut être atteint en modifiant simplement le système existant. Une fois cette idée claire, les gens commencent à chercher des moyens de repenser fondamentalement le système actuel et de surmonter les obstacles actuels pour atteindre les objectifs ambitieux. Assurez-vous d’aligner les objectifs ambitieux sur le système identifié, la portée des idées de changement et les ressources disponibles pour l’équipe.

Attention à la dérive de la visée

Une fois l’objectif fixé, l’équipe doit veiller à ne pas s’en écarter délibérément ou à ne pas s’en écarter inconsciemment. L’objectif initial « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 » peut dériver vers « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent à 12 % » — ou l’objectif peut se déplacer vers quelque chose de différent et de moins explicite, comme « Améliorer l’expérience des personnes noires qui accouchent ». Réviser l’objectif initial n’est pas nécessairement une mauvaise chose, à condition que le changement soit reconnu explicitement par l’équipe et les parties prenantes concernées et que l’objectif révisé inclue des éléments de bonnes pratiques.

Pour éviter de vous éloigner de l'objectif, répétez-le continuellement. Commencez chaque réunion d'équipe par une déclaration explicite de l'objectif — « N'oubliez pas que nous nous efforçons de réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d'ici août 2025 » — puis examinez les progrès de manière quantitative au fil du temps.

Soyez prêt à recentrer l'objectif

Chaque équipe doit savoir quand recentrer son objectif. Si l'objectif global de l'équipe se situe au niveau du système (par exemple, « accroître l'accès aux soins contre le cancer pour les patients latinos en réduisant le temps d'attente pour les rendez-vous de 4 à 2 semaines d'ici janvier 2026 »), les membres de l'équipe peuvent constater que se concentrer pendant un certain temps sur une partie plus restreinte du système (par exemple, « accroître l'accès au dépistage du cancer du sein pour les patients latinos de 30 % d'ici mai 2025 ») les aidera à atteindre l'objectif souhaité au niveau du système.

Remarque : ne confondez pas la dérive de l'objectif ou le fait de s'éloigner d'un objectif ambitieux (ce qui n'est généralement pas une bonne tactique) avec la décision consciente de travailler sur une partie plus petite du système (ce qui est souvent une bonne tactique).

Exemples d'énoncés d'objectifs efficaces

• Améliorer l'expérience des patientes pendant l'accouchement pour les personnes noires qui accouchent, comme le montre l'augmentation du nombre de patientes déclarant avoir été écoutées, de 25 % à 75 % d'ici juin 2024
• Augmenter les taux de dépistage du cancer du côlon chez les patients âgés de 50 ans et plus qui s'identifient comme chinois de 50 % à 70 % d'ici mai 2025
• Réduire les dommages liés à l’utilisation d’anticoagulants du taux actuel de 1,8 pour mille admissions à moins de 1,4 d’ici janvier 2025 et à moins de 1 pour mille admissions d’ici janvier 2026
• Réduire le temps d'attente pour voir un médecin pour tous les patients âgés de 65 ans et plus qui s'identifient comme noirs, autochtones ou personnes de couleur à moins de 15 minutes d'ici juillet 2024
• Augmenter le pourcentage de   les patients dont la langue principale n'est pas l'anglais qui sont transférés du service des urgences vers un lit d'hospitalisation dans l'heure suivant la décision d'admission passeront de 25 % à 50 % d'ici mars 2024
• Augmenter le pourcentage de patients âgés de 50 ans et plus qui s'identifient comme noirs, autochtones ou de couleur et qui sont transférés d'un établissement de soins pour patients hospitalisés vers un établissement de soins de longue durée dans les 24 heures, après que le patient est jugé prêt à être transféré, de 58 % à 75 % d'ici avril 2026
• Réduire le nombre moyen de jours de ventilation par sortie de 2 à 4 jours d'ici novembre 2024
• Réduire les événements indésirables liés aux médicaments (EIM) par jour en USI de 75 % (ou un nombre absolu inférieur à 0,10 EIM par jour en USI) d'ici décembre 2026

Le travail d’amélioration se développe en équipe. Les personnes impliquées dans les parties du processus ou du système que vous essayez d’améliorer apporteront des perspectives et une expertise diverses pour alimenter des idées de changement plus efficaces qui ont plus de chances d’être maintenues tout en renforçant la volonté d’apporter des améliorations.

Les équipes d'amélioration varient en taille et en composition. Chaque organisation forme des équipes en fonction de ses propres besoins et des besoins de l'effort d'amélioration spécifique.

Tout d’abord, examinez l’objectif de l’initiative d’amélioration (vous pouvez ou non avoir un objectif spécifique, lorsque vous réunissez l’équipe).

Deuxièmement, considérez le système lié à cet objectif : quelles sont les limites du système qui seront affectées par les efforts d’amélioration ?

Troisièmement, assurez-vous que l’équipe comprend des membres qui connaissent toutes les différentes parties du processus : les dirigeants, les gestionnaires et les administrateurs, ainsi que ceux qui travaillent dans le processus, y compris les médecins, les pharmaciens, les infirmières, le personnel des points de service et d’autres experts en la matière.

Déterminez quels « clients » ou individus ayant une expérience vécue et vivante sont les plus susceptibles de bénéficier de l’amélioration et impliquez-les en tant que membres de l’équipe.

Lors de la constitution d'une équipe d'amélioration, il est essentiel d'adopter une optique d'équité. Voici quelques questions à poser dans cette optique :

• Qui est invité à contribuer à l’effort d’amélioration pour identifier le résultat souhaité, les mesures et les idées de changement ?
• Quelle expertise est valorisée ? Les personnes les plus concernées par l’opportunité d’amélioration doivent être représentées au sein de l’équipe qui conçoit le travail et idéalement tout au long de la durée de vie de l’effort d’amélioration.
• Les personnes impliquées dans les différentes parties du processus sont-elles représentées ? Qui manque à l'appel ?

Enfin, chaque équipe a besoin d’un sponsor exécutif qui assume la responsabilité d’aligner le projet sur la stratégie organisationnelle, de supprimer les goulots d’étranglement, d’allouer les ressources et de soutenir l’opportunité d’amélioration.

Rôles de l'équipe

Les équipes efficaces comprennent des membres représentant différentes connaissances et expériences du système : direction du système, expertise technique/du sujet, responsable au quotidien ou propriétaire du processus et expérience utilisateur/client. L'équipe peut être composée d'une ou plusieurs personnes possédant chaque type d'expertise, ou une personne peut avoir une expertise dans plusieurs domaines, mais tous les domaines doivent être représentés dans l'équipe pour réussir à conduire l'amélioration.

Expérience dans le processus/système

Inclure dans l'équipe des membres qui ont connaissance du processus ou du système en cours d'amélioration et qui représentent un éventail de points de vue (par exemple, les patients, les prestataires). Pensez à l'utilisateur final et concevez le projet avec ces personnes plutôt qu'à leur place. L'équipe a également besoin de quelqu'un qui dispose de suffisamment d'autorité dans l'organisation pour tester et mettre en œuvre un changement et qui comprend à la fois les implications cliniques des changements proposés et les conséquences qu'un tel changement pourrait avoir sur d'autres parties du système.

Responsable du quotidien ou propriétaire du processus

Le propriétaire du processus est généralement le chef de l'équipe d'amélioration au quotidien. Un responsable au quotidien est le moteur du projet, s'assurant que les tests sont mis en œuvre et supervisant la collecte des données. Il est important que cette personne comprenne non seulement les détails du système, mais également les différents effets des modifications apportées au système. Une fois le projet d'amélioration terminé, le propriétaire du processus continue de participer à la mise en œuvre et à la maintenance de l'amélioration.

Expérience avec les méthodes d'amélioration

Au moins un membre de l'équipe doit avoir de l'expérience en méthodes d'amélioration, par exemple en participant à des initiatives d'amélioration de la qualité (AQ) ou en suivant une formation formelle en AQ. Un membre de l'équipe ayant une expertise en méthodes d'amélioration peut fournir un soutien technique supplémentaire en aidant l'équipe à déterminer ce qu'il faut mesurer, en aidant à la conception d'outils de mesure simples et efficaces et en fournissant des conseils sur la collecte, l'interprétation et l'affichage des données.

Expertise technique/clinique/en la matière

Les experts en la matière possèdent une expertise dans les domaines pertinents pour le projet d’amélioration. Ils ne peuvent pas assister à toutes les réunions d’équipe (dans le domaine de la santé, c’est particulièrement vrai pour les cliniciens très occupés), mais doivent être consultés et impliqués dans la mesure où ils le souhaitent et le peuvent.

Commanditaire du projet (chef de système)

En plus des membres actifs mentionnés ci-dessus, une équipe d'amélioration réussie a besoin d'un parrain, une personne dotée d'une autorité exécutive capable d'assurer la liaison avec d'autres secteurs de l'organisation, de servir de lien avec la haute direction et les objectifs stratégiques de l'organisation, de fournir des ressources et de surmonter les obstacles au nom de l'équipe, et de responsabiliser les membres de l'équipe. Le parrain n'est pas un participant quotidien aux réunions et aux tests de l'équipe, mais doit examiner régulièrement les progrès de l'équipe.

Exemple d'équipe : Améliorer les soins dans les cabinets médicaux

Objectif : Nous améliorerons les soins pour tous les patients atteints de maladies chroniques en apportant des améliorations à notre clinique de telle sorte que les mesures de l'expérience des patients (en particulier le pourcentage déclarant être écoutés et traités avec respect) pour les patients qui se définissent comme noirs, autochtones ou de couleur passent de 25 % à 75 % en 18 mois.

Équipe:

• Expert technique : ____, MD, médecin à la clinique de soins primaires du centre-ville
• Responsable au quotidien : ____, infirmière autorisée, directrice de la clinique de soins primaires du centre-ville
• Membres de l'équipe :
  • Éducateur de patients
  • Assistante médicale
  • Commis/planificateur
  • Expert qualité
  • Deux à cinq patients qui se définissent comme noirs, autochtones ou personnes de couleur et les membres de leur famille
• Commanditaire : ______, MD, directeur médical pour les cabinets de soins primaires

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