Pourquoi c'est important
En tant que dirigeants du Hennepin Healthcare Institute for Professional Worklife , nous nous concentrons depuis de nombreuses années sur la satisfaction des prestataires de soins de santé et la prévention de l’épuisement professionnel. (Les lecteurs connaissent peut-être l’outil d’enquête Mini Z largement utilisé pour mesurer l’épuisement professionnel des médecins, développé par le Dr Linzer et l’équipe Hennepin.) On nous demande souvent comment les dirigeants du système de santé peuvent améliorer la joie au travail pendant la pandémie de COVID-19. Notre réponse est la même qu’elle aurait été avant la crise de santé publique actuelle :
Les dirigeants du système de santé ne créent pas la joie ; nous créons l’espace où la joie peut exister en cultivant des lieux de travail où les gens peuvent se connecter à leur sens et à leur objectif.
Lors d'un récent appel du réseau d'apprentissage axé sur les résultats Joy in Work de Institute for Healthcare Improvement (IHI), qui a réuni des systèmes de santé et des centres de santé communautaires du monde entier, nous avons partagé des clés pour créer un espace de joie en temps de crise et de changement :
- Redéfinir la joie . Que signifie la joie pour nous pendant la pandémie ? Cela signifie savoir ce qui compte le plus pour tous. Hennepin Healthcare a constaté, dans le contexte du stress lié à la COVID-19, que se sentir valorisé était le plus important pour faire face à la surcharge de travail et à l’anxiété. Ce que cela signifie a évolué au cours de l’année dernière. Au début de la vague, par exemple, le fait de disposer d’EPI suffisants et de haute qualité et d’un accès facile à la nourriture et aux boissons a aidé les gens à se sentir valorisés. Tout au long de la pandémie, les gens ont accueilli favorablement les lignes de communication ouvertes et les expressions sincères d’appréciation.
- Adapter le travail . En temps de crise ou de changement, nous n’avons peut-être pas la capacité mentale ou les ressources nécessaires pour relever tous les défis auxquels nous sommes confrontés. Il est parfois essentiel de se tourner vers un travail qui n’entraîne pas de coûts ou qui est moins ambitieux. Si nous ne pouvons pas changer l’ensemble du système, quelle partie pouvons-nous changer ? Les conversations sur ce qui compte le plus pour le personnel peuvent aider à déterminer les projets les plus susceptibles de créer un espace où la joie peut exister pendant que le travail est effectué. L’utilisation des PDSA pour tester les changements offre la possibilité de fixer des objectifs modestes et spécifiques, et permet d’agir et d’apprendre même lorsque le temps est compté ou que l’énergie est faible.
- Planifiez les périodes de changement . Les systèmes de santé changent et changeront à mesure que les dirigeants et les autres membres du personnel changent. Comment pouvons-nous créer un espace de joie lors des changements de direction, des pertes d'emploi, des réductions de salaire, des congés sans solde, des fusions et d'autres perturbations ? Maintenir la culture de la joie au travail nécessite une planification. Par exemple, lors de l'intégration de nouveaux dirigeants, nous devons nous assurer de les familiariser avec le travail de joie, ce qu'il tente d'accomplir et le langage que nous utilisons pour en parler. Tirer parti d'un groupe restreint de personnel de première ligne intéressé par ce travail peut garantir que le travail est maintenu et reste à l'ordre du jour des dirigeants pendant les changements. Nourrir et veiller au bien-être de vos dirigeants (qui peuvent également être stressés) peut être un investissement significatif en temps et en énergie. (Il existe également une enquête de satisfaction sur le lieu de travail Mini Z pour les administrateurs et autres dirigeants .)
- Engagez votre directeur financier . Nous nous en sortons tous mieux lorsque nous nous en sortons tous mieux. En d’autres termes, l’amélioration du bien-être, l’augmentation de la joie et la diminution de l’épuisement professionnel augmentent la productivité, libèrent de la bande passante pour des soins de haute qualité et l’innovation et réduisent le taux de rotation du personnel. Toutes ces améliorations sont bonnes pour les finances. Bien que nous devrions rechercher la joie au travail pour ses avantages inhérents, plutôt que pour ses avantages pour le résultat net, il est néanmoins important de savoir comment établir ce lien pour soutenir le travail. Utilisez des indicateurs pour mesurer les progrès et démontrez une volonté d’être réaliste et flexible. Relier les résultats de la vie professionnelle à la qualité, à la sécurité, à la productivité et au taux de rotation du personnel peut être utile pour les dirigeants qui recherchent des données sur l’impact de l’épuisement professionnel et les avantages de la réduction de l’épuisement professionnel. On demande souvent aux dirigeants de créer une culture de la joie au travail tout en équilibrant les besoins budgétaires. Être sensible à leurs défis aidera à établir des relations à long terme et un esprit de collaboration.
En s’attaquant au bien-être et en soutenant ce qui donne un sens et un but aux professionnels de la santé, on crée un espace où la joie peut exister. La première année de la pandémie de COVID-19 a été extrêmement difficile pour les travailleurs de la santé, dont beaucoup souffraient d’épuisement professionnel bien avant la COVID-19. Alors que nous entamons une nouvelle année de pandémie de COVID-19 et que nous sommes confrontés à des défis liés au déploiement des vaccins, il est essentiel de faire de la place pour ce travail pour notre personnel de santé et les patients que nous servons.
Le Dr Mark Linzer, MACP, est médecin de premier recours et directeur du Hennepin Healthcare Institute for Professional Worklife (IPW). Le Dr Elizabeth Goelz, est médecin interniste et directrice adjointe de l'IPW.
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