Pourquoi c'est important
Karen Baldoza, titulaire d'une maîtrise en travail social, est directrice exécutive de IHI , conseillère en amélioration et responsable du portefeuille de sciences et méthodes d'amélioration de l'IHI. Elle décrit ci-dessous son point de vue sur le passé, le présent et l'avenir du renforcement des capacités individuelles et organisationnelles en matière d'amélioration.
Que signifie développer une capacité d’amélioration ?
Pour moi, il s'agit de m'assurer que les gens savent comment faire leur travail et comment l'améliorer. Cela se présente différemment dans différentes parties d'une organisation, mais il s'agit en fin de compte d'avoir la capacité de planifier des améliorations, de les améliorer et de les maintenir au fil du temps, en s'efforçant toujours d'atteindre votre mission et vos objectifs ultimes.
Pourquoi est-il si important de développer des compétences d’amélioration ?
Avoir la possibilité et la capacité d'améliorer une situation nous donne de la force, de l'énergie et de l'optimisme, c'est-à-dire de la joie au travail. Il n'y a rien de plus démotivant, de plus frustrant que de travailler dans un processus défaillant, d'avoir des idées sur ce qui pourrait l'améliorer et de ne pas être capable d'agir en conséquence. L'amélioration nous donne des concepts, des méthodes et des outils pour exploiter ces idées et l'ensemble des talents, des compétences et des motivations que les gens apportent au travail et qui, en fin de compte, nous permettent de mieux servir ceux que nous nous efforçons de servir et d'obtenir des résultats qui comptent.
Pourquoi l’amélioration est-elle parfois intimidante ?
Nous avons tendance à trop compliquer les choses. Les gens pensent parfois que ces compétences se résument à un langage mystérieux et à un ensemble d’outils. Cela peut sembler inaccessible, mais l’amélioration est innée. Nous le faisons tous dans notre vie quotidienne. Nous ne l’appelons simplement pas nécessairement « amélioration ». Par exemple, lorsque nous essayons une recette et qu’elle ne donne pas tout à fait le résultat escompté (par exemple, elle était trop salée ou trop liquide), nous la modifions un peu la fois suivante. Ou lorsque nous mettons trop de temps à sortir le matin avec deux enfants, nous essayons différentes façons d’organiser nos routines matinales. Nous faisons ces choses de manière innée pour améliorer quelque chose.
Le défi consiste à exploiter cette tendance naturelle au travail. C'est difficile parce que vous travaillez souvent avec de nombreuses personnes dans des systèmes complexes qui sont souvent invisibles. C'est là que les outils, méthodes et concepts d'amélioration peuvent être utiles.
L'amélioration peut parfois être intimidante, c'est pourquoi je n'ai pas tendance à me soucier de savoir si les gens utilisent le bon terme ou un outil exactement de la bonne manière. Si les gens s'impliquent, s'améliorent, rendent le système visible ou exploitent leur motivation intrinsèque pour améliorer les choses, tout va bien pour moi. Une fois que nous commençons et que les gens commencent à apprendre et à comprendre, nous pouvons alors introduire des concepts et des outils plus sophistiqués, mais toujours en fonction de l'objectif, de la situation des gens, de leur préparation et de leurs besoins.
Quels étaient les défis communs auxquels les organisations étaient confrontées dans le passé lorsqu’elles développaient des compétences en matière d’amélioration de la qualité ?
Il y a 10 à 15 ans, l’amélioration de la qualité [dans le domaine de la santé] était encore relativement nouvelle. Certaines organisations avaient adopté cette approche très tôt. Nous avions des projets d’amélioration et des pôles d’excellence dispersés, et nous commencions à réfléchir davantage à la mise à l’échelle et à l’amélioration à grande échelle.
Nous avons découvert l’importance du leadership dans la planification et le soutien des améliorations et dans la garantie de la durabilité. Nous avons commencé à nous concentrer davantage sur le rôle des dirigeants et des conseils d’administration dans l’amélioration de la qualité. Nous nous sommes beaucoup concentrés sur la sécurité des patients.
Nous manquions de données. Nous sommes désormais confrontés à un ensemble de défis différents en matière de données. Nous avons du mal à extraire les bonnes données du DSE. Ou bien nous avons trop de données et nous ne savons pas exactement ce qui est utile.
Nous commencions à réfléchir à l’idée de fixer des objectifs en tant qu’organisation disposant d’un portefeuille de projets pour soutenir ces objectifs. Nous parlions plutôt de renforcer les capacités d’amélioration pour soutenir une stratégie de qualité à l’échelle de l’organisation.
Nous nous concentrions toujours principalement sur l'aspect technique du changement. L'aspect humain du changement est intégré dans la science de l'amélioration, mais nous nous concentrions davantage sur les outils et les méthodes. Les soins centrés sur le patient et l'implication des patients dans l'amélioration étaient encore rares. Nous ne parlions pas assez du lien entre l'amélioration et l'équité et la joie au travail.
Il y a dix ans, nous avons fait mieux que prévu, comme dans le cas de la campagne 100 000 vies. « Nous allons utiliser l’amélioration pour sauver 100 000 vies. » Aujourd’hui, nous avons tendance à dire : « Nous allons renforcer les capacités d’amélioration. » C’est formidable, mais nous devons sans cesse nous demander : « Dans quel but ? » Former des gens pour le plaisir de les former ne donne pas de résultats et crée parfois une certaine insatisfaction chez le personnel qui dit : « D’accord, c’était formidable. C’était la dernière tendance du mois. » Lorsque vous vous concentrez sur les résultats, vous renforcez toujours les capacités dans ce sens, et pas seulement pour le plaisir de le faire.
Quelle est la différence entre la façon dont vous enseignez la science de l’amélioration aujourd’hui et par le passé ?
J'enseigne dans le Improvement Coach Professional Development Program de l'IHI. Je pense donc constamment à l'aspect humain du changement : travailler avec les gens pour créer un changement positif. Les gens se sentent poussés à rejoindre des domaines comme la santé, mais nous les écrasons à cause de la complexité et des tracas de leur travail quotidien. Comment puiser dans la motivation intrinsèque des gens pour continuer à s'améliorer ? Comment utiliser l'expertise qu'ils ont développée en faisant le travail tous les jours pour améliorer le travail ? Vous voyez des organisations qui excellent dans ce domaine et d'autres qui ont du mal à le faire.
J'ai aussi appris en travaillant avec nos collègues du domaine de l'équité qu'il est impossible de parler de qualité de manière crédible si l'on ne parle pas d'équité. On ne peut pas fournir des soins de qualité, sûrs, rapides, efficaces, efficients ou centrés sur le patient si l'on laisse de côté des groupes entiers de personnes. Il faut segmenter ses données ou analyser son travail de différentes manières pour s'assurer que ses efforts d'amélioration ne laissent pas de côté des populations ou n'aggravent pas leur situation. Il est temps de cesser de laisser l'équité en dehors de notre travail sur la qualité.
Pourquoi est-il important pour vous de développer vos capacités d’amélioration ?
Je ne me lasserai jamais de voir les yeux de quelqu’un s’illuminer lorsqu’il s’engage pleinement dans un effort d’amélioration. Je le vois lorsque les gens s’améliorent naturellement et que, tout à coup, une ampoule s’allume. « Oh, mon Dieu. J’ai toujours pensé comme ça. J’ai toujours planifié mes processus. Je ne savais pas que c’était un outil d’amélioration. »
C’est aussi gratifiant de voir les gens comprendre quelque chose qui leur échappait. Ils savaient que le travail n’allait pas bien. Ils savaient que c’était difficile ou plus difficile que nécessaire. Vous les voyez créer une carte des processus ou examiner leurs données d’une nouvelle manière, et ils rendent visible quelque chose qu’ils ne pouvaient pas voir auparavant. Ils disent des choses comme : « J’avais le sentiment que quelque chose se passait et maintenant je le vois noir sur blanc. Maintenant, je peux partager cette information et faire quelque chose pour y remédier. » C’est un sentiment incroyable de voir les gens apprendre à améliorer les soins et leur propre vie professionnelle.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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