Pourquoi c'est important
Nana Twum-Danso, docteure en médecine, titulaire d'un master en santé publique et d'une maîtrise en gestion des soins de santé, comprend que certaines leçons d'amélioration ne connaissent pas de frontières géographiques. La vice-présidente principale de l' Institute for Healthcare Improvement (IHI), Global, s'appuie sur ses années d'expérience dans le renforcement des capacités d'amélioration à travers le monde pour diriger les efforts de l'IHI visant à améliorer la santé et les soins de santé dans le monde entier. Lors d'une récente interview, elle a partagé certains des conseils qu'elle donne aux responsables de l'amélioration sur la façon de travailler avec des équipes dans n'importe quel contexte :
Laissez les données vous guider . Lorsque IHI est invité par une nouvelle organisation à l’aider à améliorer les résultats en matière de santé, nous examinons les données pour déterminer par où commencer. Je me souviens d’une situation dans laquelle je travaillais avec une équipe sur la réduction de la mortalité infantile. [L’équipe de IHI ] a encouragé les personnes internes à examiner leurs données avec nous, puis à réfléchir. Nous avons posé une question clé : où les données nous indiquent-elles que nous devons commencer ce travail d’amélioration ? Les médecins du système ont dit : « Il semble que la plupart des nourrissons qui meurent dans notre système meurent le premier jour. » Je pense que plus de 50 % des nourrissons mouraient dans les 24 heures suivant leur arrivée. Il est remarquable que ce soit la première fois qu’ils obtenaient cette importante information en équipe. Plusieurs personnes à l’hôpital savaient peut-être intuitivement qu’il s’agissait d’un problème, mais elles n’avaient pas fouillé dans leurs données pour les aider à décider qu’il s’agissait d’un domaine critique nécessitant des améliorations. Nous avons facilité cet apprentissage en utilisant un diagramme de Pareto [un type de diagramme à barres dans lequel les facteurs qui contribuent à un effet global sont classés par ordre d’importance]. Cela a conduit à d’autres questions : que fait-on dans notre système pour que les gens se portent mal si tôt après leur arrivée ici ? Les problèmes viennent-ils de notre système ? Sont-ils extérieurs à notre système ? Ils ont pu explorer suffisamment de données pour se rendre compte que le défi était leur système de triage. Le triage ne fonctionnait pas comme il aurait dû pour sauver des vies. Bien que le pays ait mis en place une politique de triage, le personnel de cet hôpital fournissait essentiellement des soins selon le principe du premier arrivé, premier servi, de sorte que certains des enfants les plus malades étaient pris en charge plus tard que ceux dont l’état clinique n’était pas aussi dangereux. Le fait de modifier le système de triage pour se concentrer sur l’acuité de la maladie leur a permis de détecter et de traiter plus rapidement les plus malades.
Apprenez-en plus sur le leadership au IHI Forum
- Identifier les véritables experts . Lorsque nous intervenons dans un système, en tant qu’agents du changement ou conseillers en amélioration, nous partons du principe que nous savons mieux que quiconque. Nous sommes les experts, n’est-ce pas ? Nous avons l’expérience et les théories. Il y a une part de vérité dans cela, mais [ceux qui sont les plus proches des problèmes que nous essayons de résoudre] sont les experts de leur système. Lorsque je travaillais sur le projet Fives Alive ! au Ghana, nous avons essayé d’identifier les meilleures pratiques, de mettre en évidence les leçons apprises et d’attirer l’attention sur ceux qui faisaient un travail remarquable au sein du système au cours de ce projet national. Nous avons partagé ces histoires partout où nous les avons trouvées pour montrer que les gens de tout le système ont des perles de sagesse à offrir, et nous devons apprendre d’eux et les aider à diffuser ce qu’ils font à d’autres parties du système. Les idées de changement ne doivent pas nécessairement venir d’experts ou d’autres institutions ; beaucoup d’entre elles sont déjà présentes dans notre système. Elles peuvent simplement être sous-estimées ou les personnes qui dirigent les efforts d’amélioration peuvent ne pas être suffisamment habilitées à partager et à diffuser ces idées.
- Mettez de côté vos hypothèses . Nous ne savons jamais a priori quelle idée de changement ou quelle solution va fonctionner dans un contexte particulier. Nous pouvons avoir une idée générale d'un concept de changement qui pourrait fonctionner, mais nous ne sommes pas les mieux placés pour connaître la situation locale. Par exemple, nous savons que les systèmes de rappel fonctionnent souvent pour améliorer les processus, mais fonctionneront-ils pour une population particulière ? Si tel est le cas, quels canaux devrions-nous utiliser pour envoyer les rappels et à quelle fréquence ? Nous ne le savons peut-être pas, mais les personnes les plus proches du problème en auront une meilleure idée.
- L’amélioration est une façon de voir les choses et pas seulement un ensemble de méthodes . Les leaders de l’amélioration apportent une perspective d’amélioration. Au fil du temps, nous apprenons aux autres à voir à travers cette perspective. C’est la perspective à travers laquelle nous posons des questions et la perspective à travers laquelle nous faisons apparaître des données. C’est ainsi que nous commençons à développer des capacités d’amélioration. Une grande partie du travail des agents de changement consiste à coacher. Il est essentiel de créer un espace pour le processus de découverte partagée. Vous aidez les équipes à regarder leurs propres données avec un œil neuf. Si vous pouvez mettre au défi les équipes d’amélioration de proposer des idées de changement qu’elles sont disposées et capables de tester de manière cohérente et à grande échelle, vous changez les mentalités. Apprendre à s’améliorer, c’est comme recevoir n’importe quel autre type d’éducation. Lorsque vous avez terminé [vos exigences], vous obtenez un certificat ou un diplôme, mais le but de l’éducation n’est pas le certificat ou le diplôme. Le but est de changer votre façon de penser, de changer votre approche de la résolution de problèmes et de faire une différence dans le monde.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
Photo de Okan AKGÜL | Pixabay
Vous pourriez également être intéressé par :
Pourquoi le respect des mesures de qualité ne suffit pas
Boîte à outils sur les éléments essentiels de l'amélioration de la qualité