Pourquoi c'est important
L'East London NHS Foundation Trust (ELFT) adopte l'esprit d'amélioration de la qualité « enseigner à tous, apprendre à tous ». Après avoir remporté de nombreux prix pour des soins de haute qualité et obtenu certains des scores d'engagement des employés les plus élevés du National Health Service (NHS) du Royaume-Uni, ELFT partage souvent ce qu'elle a appris sur le soutien d'une culture d'amélioration continue dans toute son organisation (y compris les patients et les familles), la réduction de la violence, la diminution des temps d'attente et d'autres défis universels avec des organisations du monde entier.
Il n'est donc pas surprenant que la directrice générale d'ELFT, le Dr Navina Evans, prône ce qu'elle appelle un « leadership inclusif ». Récemment nommée l'une des directrices générales les plus influentes du NHS en Angleterre, le Dr Evans, psychiatre pour enfants et adolescents, s'est entretenue avec IHI sur les leçons de leadership qu'elle a apprises.
Sur l’organisation qu’elle dirige
Nous nous considérons comme un prestataire de services de santé publique de taille moyenne en Angleterre. Nous fournissons des services de santé mentale dans une vaste zone géographique, de la ville de Londres jusqu'au Bedfordshire rural. Nous fournissons également des services de santé communautaires qui soutiennent les personnes souffrant de problèmes de santé physique chroniques et à long terme en dehors du milieu hospitalier. On pourrait dire que nous nous situons quelque part entre les soins primaires et le milieu hospitalier.
Des leçons de leadership qui pourraient s’appliquer à n’importe quelle organisation
Je suis directeur général depuis environ deux ans. Avant cela, j'ai siégé au conseil d'administration en tant que directeur des opérations et directeur général adjoint. Pour moi, le plus important a été de rechercher des personnes dont les points de vue et les opinions diffèrent des miens et d'écouter leurs commentaires gênants, surtout s'ils sont cohérents. Parfois, on a envie de les exclure, mais ils ont des idées très précieuses.
L’autre leçon à tirer est de demander aux gens comment nous pouvons faire les choses différemment. Ce n’est pas moi qui dois proposer les idées, ce sont d’autres qui le font et [les dirigeants] doivent faciliter cela.
La troisième leçon consiste à impliquer les patients, les soignants et les familles pour nous aider à mieux faire notre travail. Nous ne nous contentons pas de leur demander leur avis. Nous recevons leur aide pour améliorer la qualité afin de pouvoir mieux faire notre travail.
Pourquoi ELFT partage si volontiers ce qu'ils ont appris avec les autres
Lorsque nous partageons avec les autres, nous apprenons aussi beaucoup. Nous ne sortons jamais et ne partageons jamais ce que nous faisons sans revenir avec plein d’idées. Par exemple, nous collaborons actuellement avec un autre organisme du NHS. [La Commission britannique pour la qualité des soins a placé cet organisme dans des] « mesures spéciales » parce qu’il rencontre des difficultés sur le plan de la qualité et on nous a demandé de l’aider à s’améliorer. Certains de nos employés sont allés les soutenir. Mais ils sont revenus vers nous et nous ont dit : « Ils font peut-être l’objet de mesures spéciales, mais ils font certaines choses très bien, et nous pourrions apprendre d’eux. »
Pourquoi elle croit au leadership inclusif
Au fil des années, nous avons essayé, échoué et appris de toutes sortes de méthodes de commandement et de contrôle descendantes pour essayer de faire avancer les choses. Ce que nous avons appris, c'est qu'il y a d'abord les leaders , puis il y a le leadership . Le leadership est quelque chose que tout le monde dans une organisation peut démontrer et assumer à différents moments, quel que soit son rang ou son identité professionnelle.
Le fait d'encourager [le leadership à tous les niveaux] à se développer et à prendre forme a donné lieu à de nombreuses améliorations positives. Et la méthodologie d'amélioration de la qualité encourage cela car le manager n'a pas besoin d'être le chef des projets d'amélioration de la qualité et les idées de changement peuvent venir de n'importe où.
Sur l'attention médiatique lorsqu'elle a été nommée directrice générale
J'ai été très surprise de la réaction suscitée par ma nomination au poste de directrice générale. Le fait que je sois une femme, que je sois asiatique et que je sois médecin, et le fait que notre présidente du conseil d'administration soit également une femme issue d'une minorité ethnique ont suscité beaucoup d'enthousiasme. C'était très flatteur, mais en même temps, j'étais assez triste que cela soit si surprenant dans notre pays multiculturel.
La diversité est importante. Si je puis me permettre, nous risquons de devenir un peu obsolètes [au sein du NHS]. Nous ne tirons pas le meilleur parti de tous les atouts dont nous disposons en termes de personnel dans le service de santé. Nous avons les mêmes solutions, les mêmes personnes, qui proposent les mêmes réponses. La diversité apporte de nouvelles idées, de nouvelles solutions et une plus grande compréhension des subtilités de la culture, du comportement et des valeurs. De plus, en particulier au niveau de la direction, il est important que les patients et le personnel se sentent représentés.
Comment aborder la diversité et l’équité
Nous devons parler ouvertement de ces questions. Certains de nos dirigeants parlent de la nécessité d’une diversité d’opinions et de pensées sans nécessairement reconnaître que nous avons besoin de plus de femmes et de personnes présentant d’autres caractéristiques protégées pour contribuer à une plus grande diversité d’idées et de perspectives.
Nous devons avoir des conversations ouvertes et honnêtes qui permettent à ceux qui ne comprennent pas de dire qu'ils ne comprennent pas, afin que nous puissions en discuter ensemble. [L'équité] n'est pas seulement moralement juste. Elle nous profite à tous, en livres sterling, en centimes ou en dollars.
L’autre jour, quelqu’un m’a dit : « Navina, quand je te vois, je vois que tu es une très bonne directrice générale. Je ne fais pas attention à ton sexe ou à ta couleur. » Il essayait d’être gentil. J’ai dû lui dire : « Non, s’il te plaît, fais attention à ces choses-là. Il est important que tu voies que je suis une femme et que je suis asiatique. »
Tout au long de ma carrière, de ma formation et de mon développement, j'ai su que je devais fournir plus d'efforts que les autres pour prouver que j'étais censée être là où j'étais. Encore aujourd'hui, lorsque je participe à une réunion de directeurs généraux, les hommes me regardent parfois comme s'ils ne savaient pas qui je suis. C'est un regard du genre : « Êtes-vous sûre d'être dans la bonne salle ? Êtes-vous ici pour rédiger le compte-rendu ? Êtes-vous ici pour préparer le thé ? ».
Sur l’importance de la planification successorale
Notre organisation n'a pas hésité à planifier sa succession de façon très ouverte, ce qui n'est pas sans poser de problèmes. Mais nous pensons que c'est très important parce que nous avons une culture, des valeurs et nous voulons que les dirigeants qui nous accompagnent partagent tout cela.
En même temps, il ne faut pas trop se replier sur soi-même. On parle d’apporter du « sang neuf » et il faut donc y réfléchir pour apporter de nouvelles perspectives. Nous ne voulons pas devenir un système fermé.
Les organisations qui ne planifient pas bien leur succession sont désavantagées, car elles peuvent soudainement se retrouver avec un vide dans des secteurs clés de leur système de direction. Il faut donc avoir quelqu'un qui puisse prendre la relève dans les plus brefs délais. Cela ne signifie pas que cette personne sera inévitablement le prochain dirigeant, mais il est important d'avoir un plan.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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