Coaching d'amélioration : plus que des outils et des méthodes

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Au cours de mes huit années en tant que coach d’amélioration, j’ai appris que le changement commence souvent par une série de conversations.

Par exemple, j’ai déjà encadré une équipe travaillant dans un service d’hospitalisation. En analysant les données, ils ont constaté que les patients attendaient longtemps avant d’être admis dans leur service. Lorsque les patients devaient être admis, il n’y avait souvent pas de lits disponibles. Et lorsque les patients étaient admis, leur séjour était long. L’équipe était frustrée et voulait améliorer la situation.

La première chose que j’ai faite a été de discuter avec certains de leurs dirigeants. J’ai ensuite parlé avec le psychiatre consultant, qui était le responsable clinique de l’unité. J’ai également parlé avec la surveillante moderne, qui est l’infirmière en chef de ce service, et avec d’autres membres du personnel. J’ai parlé avec les familles des utilisateurs de leurs services. J’ai parlé avec chacun d’eux pour connaître leur point de vue. Je voulais comprendre leur contexte et nous aider à nous mettre sur la même longueur d’onde. J’ai surtout posé des questions et écouté.

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Apprenez à coacher votre équipe vers le succès

En tant que coach venant de l'extérieur de leur équipe pour les soutenir, j'ai posé des questions pour comprendre ce qui se passait. Ils avaient tous le sentiment de laisser tomber leurs patients et leurs familles. Certaines conversations sont devenues émotionnelles. La chose la plus encourageante que j'ai entendue était que tout le monde était motivé pour résoudre les problèmes auxquels ils étaient confrontés.

J’ai notamment appris au cours de ces conversations qu’il existait une relation tendue entre certaines disciplines. Elles n’avaient pas le sentiment de pouvoir compter les unes sur les autres. Chacune des parties avait le sentiment que l’autre prenait trop de temps à faire son travail. Chacune avait le sentiment de ne pas pouvoir compter sur l’autre.

W. Edwards Deming a dit un jour que « la joie au travail vient de la compréhension… Qui dépend de nous ? De qui dépendons-nous ? » Pour cette équipe, il était très clair que ces problèmes les privaient de joie au travail.

Avec ces informations en tête, j’ai conseillé à l’équipe de créer un organigramme . Nous avons utilisé des tableaux à feuilles mobiles et des post-its pour cartographier leur système actuel. Nous avons également créé des diagrammes de couloirs de nage . Chaque couloir de nage était une colonne pour chacune des différentes parties prenantes du système. Les infirmières, les médecins, les ergothérapeutes, les travailleurs sociaux et d’autres personnes avaient tous un couloir.

Cet exercice s’est révélé très efficace, car il a permis aux patients de voir les liens entre leurs activités. Chacun a pu constater que quelqu’un d’autre dépendait de lui et de qui il dépendait dans le système. Ils ont pu prendre du recul et voir les possibilités d’amélioration. En conséquence, le taux d’occupation des lits est passé de 90 à 58 % et la durée du séjour de 70 à 35 jours.

Leçons apprises en matière de coaching d'amélioration

Certains pourraient penser qu’être un coach d’amélioration implique de passer beaucoup de temps à discuter avec les équipes des outils et des méthodes d’amélioration. Enseigner les outils et les méthodes est important, mais voici certaines des choses que j’ai trouvées les plus importantes à faire en tant que coach d’amélioration :

• Concentrez-vous sur l’établissement de relations et le développement de la sécurité psychologique . Lorsque vous êtes coach en amélioration, vous travaillez généralement avec des équipes aux prises avec des problèmes complexes qu’elles tentent de résoudre depuis un certain temps. Lorsque vous arrivez de l’extérieur, les gens peuvent être très protecteurs. Dès le départ, il peut être utile de dire : « Mon rôle ici est de vous aider et non de vous juger. Je suis là pour élaborer des solutions ensemble. » Lorsque je rencontre des équipes, nous passons la plupart de notre temps à comprendre le cœur du problème sur lequel nous essayons de travailler. L’établissement de relations est essentiel à cet effet. Au lieu de vous concentrer sur le problème, vous vous concentrez sur la solution. Mais pour y parvenir, vous devez comprendre en profondeur le contexte. Que se passe-t-il ? Comment les choses fonctionnent-elles ? Vous devrez peut-être parler de certaines choses dont les gens ne parlent pas souvent.
• Allez-y en sachant que vous n'avez pas les réponses . Les réponses viennent de l'équipe ou de l'individu que vous coachez. Votre rôle est de les aider à y parvenir. Vous pouvez partager vos compétences techniques et les aider à poser des questions clés, mais ce sont eux qui ont les solutions.
• Obtenez le point de vue de l’utilisateur du service ou du patient . Je demande à chaque équipe que je rencontre d’inclure ses patients ou utilisateurs du service dans nos conversations. Il est essentiel de connaître leur point de vue sur le problème que vous essayez de résoudre. C’est incroyable à quel point cela accélère les progrès lorsque les personnes les plus touchées font partie de la solution.
• Concentrez-vous sur les tests . Que nous nous réunissions 10 minutes par semaine ou 15 minutes tous les quinze jours, je me concentre sur les tests. Que testez-vous actuellement ? Que prévoyez-vous de tester ? Qu'avez-vous appris des tests ? Tant qu'une équipe ne commence pas à tester et à apprendre, elle ne résout pas encore le problème et ne remet pas encore en question ses propres perceptions de ce que pourrait être la solution.
• Encouragez les bonnes habitudes . Une ressource vers laquelle je renvoie toujours les gens – et que j’utilise moi-même lorsque je rencontre des équipes – est le document de la Health Foundation intitulé « Les habitudes d’un améliorateur ». C’est un document brillant car il aide un améliorateur – et pas seulement un coach – à réfléchir aux choses auxquelles il doit prêter attention en matière d’amélioration. L’habitude d’amélioration est quelque chose que vous pouvez construire, apprendre et entraîner.

Récemment, on m’a demandé quel était mon moment de fierté en tant que coach de perfectionnement. Il était difficile de n’en choisir qu’un seul.

L’autre semaine, par exemple, j’ai rencontré une équipe pendant environ 30 minutes. Ils ont commencé par définir ce qu’ils cherchaient à améliorer. Cela m’a semblé très complexe. J’avais du mal à le comprendre.

Mais, en posant des questions et en approfondissant la question avec eux, ils ont pu passer de ce concept initial à un objectif, à un ensemble de mesures et à un ensemble d’idées de changement. Au bout de 30 minutes, ils étaient prêts à revenir vers le reste de l’équipe avec une idée qu’ils pouvaient commencer à développer. Ils étaient étonnés d’avoir pu faire autant de choses.

En tant que coach d’amélioration, j’ai vécu cette expérience à plusieurs reprises. Cela me procure une grande satisfaction d’aider les équipes à passer d’une tâche qui peut sembler insurmontable à quelque chose de réalisable. Être coach d’amélioration signifie avoir de nombreuses occasions d’avoir un impact sur les services que nous utilisons tous, que nos proches utilisent, et j’adore ça.

Auzewell Chitewe est directeur associé de l'amélioration de la qualité, East London NHS Foundation Trust et membre du corps professoral du Improvement Coach Professional Development Program de IHI .

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