لماذا هذا مهم؟
خلال السنوات الثماني التي قضيتها كمدرب تحسين، تعلمت أن التغيير يبدأ غالبًا بسلسلة من المحادثات.
على سبيل المثال، كنت ذات يوم أقوم بتدريب فريق يعمل في جناح للمرضى المقيمين في أحد المستشفيات. وعندما نظر الفريق في بياناتهم، وجدوا أن المرضى كانوا ينتظرون فترة طويلة قبل أن يتم قبولهم في جناحهم. وعندما كان المرضى في حاجة إلى القبول، لم تكن لديهم أسرة متاحة في كثير من الأحيان. وعندما تم قبول المرضى، كانت مدة إقامتهم طويلة. وقد شعر الفريق بالإحباط وأراد تحسين الوضع.
كان أول ما قمت به هو إجراء محادثات مع بعض قادتهم. ثم تحدثت مع استشاري الطب النفسي، الذي كان قائد الوحدة السريرية. وتحدثت أيضًا مع الممرضة الحديثة، وهي ممرضة كبيرة في ذلك الجناح، ومع موظفين آخرين. وتحدثت مع أسر مستخدمي خدماتهم. وتحدثت مع جميعهم للحصول على وجهات نظرهم. أردت أن أفهم سياقهم ومساعدتنا في الوصول إلى نفس الصفحة. طرحت الأسئلة واستمعت في الغالب.
كيف تسير الأمور هنا؟
ما هي بعض أكبر التحديات التي تواجهها؟
ما هو تأثير تلك التحديات؟
كيف يبدو الأمر عندما تسير الأمور على ما يرام؟
تعلم كيفية تدريب فريقك لتحقيق النجاح
وبصفتي مدربًا قادمًا من خارج فريقهم لدعمهم، طرحت أسئلة للوصول إلى لب ما كان يحدث. شعر الجميع أنهم خذلوا مرضاهم وأسرهم. كانت بعض المحادثات عاطفية. وكان أكثر ما سمعته تشجيعًا هو أن الجميع كانوا متحمسين لحل المشكلات التي كانوا يواجهونها.
ومن الجدير بالذكر أنني تعلمت خلال هذه المحادثات أن العلاقة بين بعض التخصصات كانت متوترة. فلم يشعر كل طرف بأنه يستطيع الاعتماد على الآخر. وشعر كل طرف بأن الطرف الآخر يستغرق وقتاً طويلاً في أداء عمله. وشعر كل طرف بأنه لا يستطيع الاعتماد على الآخر.
قال دبليو إدواردز ديمينج ذات مرة: "إن المتعة في العمل تأتي من الفهم... من يعتمد علينا؟ من نعتمد عليه؟" بالنسبة لهذا الفريق، كان من الواضح جدًا أن هذه المشاكل كانت تحرمهم من المتعة في العمل.
مع وضع هذه الأفكار في الاعتبار، نصحت الفريق بإنشاء مخطط انسيابي . استخدمنا بعض المخططات الورقية والملاحظات اللاصقة لرسم خريطة لنظامهم الحالي. كما أنشأنا مخططات مسارات السباحة . كان كل مسار سباحة عبارة عن عمود لكل من أصحاب المصلحة المختلفين في النظام. كان لدى الممرضات والأطباء ومعالجي المهنة والعاملين الاجتماعيين وغيرهم مسار.
لقد أثبت هذا التمرين فعاليته الكبيرة لأنه ساعدهم على رؤية الترابطات بين أعمالهم. لقد رأى كل شخص كيف يعتمد عليه شخص آخر ومن يعتمد عليه في النظام. وتمكنوا من التراجع خطوة إلى الوراء ورؤية فرص التحسين. ونتيجة لذلك، انخفض معدل إشغال الأسرة من 90% إلى 58% وانخفضت مدة الإقامة من 70 يوماً إلى 35 يوماً.
دروس مستفادة من التدريب على التحسين
قد يفترض بعض الناس أن كون المرء مدربًا للتحسين يعني بالضرورة قضاء الكثير من الوقت في التحدث مع الفرق حول أدوات وطرق التحسين. إن تعليم الأدوات والطرق أمر مهم، ولكن فيما يلي بعض الأشياء التي وجدت أنها الأكثر أهمية للقيام بها كمدرب للتحسين:
- التركيز على بناء العلاقات وتطوير الأمان النفسي . عندما تكون مدربًا للتحسين، فإنك تعمل عادةً مع فرق تكافح مشاكل معقدة حاولت حلها لبعض الوقت. عندما تأتي من الخارج، يمكن أن يكون الناس شديدي الحماية. من البداية، قد يكون من المفيد أن تقول، "دوري هنا هو مساعدتك وليس الحكم عليك. أنا هنا لتطوير الحلول معًا". عندما أجتمع مع الفرق، نقضي معظم وقتنا في فهم جوهر القضية التي نحاول العمل عليها. يعد بناء العلاقات أمرًا ضروريًا لهذا. بدلاً من التركيز على المشكلة، تركز على الحل. ولكن للوصول إلى الحل، عليك أن تفهم السياق بعمق. ماذا يحدث؟ كيف تعمل الأشياء؟ قد تضطر إلى التحدث عن بعض الأشياء التي لا يتحدث عنها الناس كثيرًا.
- ادخل وأنت تعلم أنك لا تملك الإجابات . تأتي الإجابات من الفريق أو الفرد الذي تقوم بتدريبه. ويتلخص دورك في تسهيل وصولهم إلى تلك الإجابات. يمكنك مشاركة مهاراتك الفنية ومساعدتهم في طرح الأسئلة الرئيسية، ولكن لديهم الحلول.
- احصل على وجهة نظر المستخدم أو المريض . أطلب من كل فريق أقابله أن يشرك مرضاه أو مستخدمي خدماته في محادثاتنا. من الضروري الحصول على وجهة نظرهم بشأن المشكلة التي تحاول حلها. من المدهش كيف أن إشراك الأشخاص الأكثر تضررًا في الحل يسرع من التقدم.
- التركيز على الاختبار . سواء كنا نجتمع لمدة 10 دقائق كل أسبوع أو 15 دقيقة كل أسبوعين، فأنا أركز على الاختبار. ما الذي تختبره الآن؟ ما الذي تخطط لاختباره؟ ما الذي تعلمته من الاختبار؟ حتى يبدأ الفريق في الاختبار والتعلم، فإنهم لا يحلون المشكلة بعد، ولا يتحدون بعد تصوراتهم الخاصة لما قد يكون الحل.
- شجع العادات الجيدة . أحد المصادر التي أشير إليها دائمًا - وأستخدمها بنفسي عندما أجتمع مع الفرق - هو ورقة مؤسسة الصحة المسماة " عادات الشخص المحسن ". إنها رائعة لأنها تساعد الشخص المحسن - وليس مجرد مدرب - على التفكير في الأشياء التي يحتاج إلى الاهتمام بها عندما يتعلق الأمر بالتحسين. عادة التحسين هي شيء يمكنك بناؤه وتعلمه وتدريبه.
سُئلت مؤخرًا عن أكثر لحظة أفتخر بها كمدربة تحسين. وكان من الصعب اختيار واحدة فقط.
على سبيل المثال، في الأسبوع الماضي، التقيت بفريق لمدة 30 دقيقة تقريبًا. بدأوا بفكرة حول ما يحاولون تحسينه. بدا الأمر معقدًا للغاية. بالكاد تمكنت من فهمه.
ولكن من خلال طرح الأسئلة والتواصل مع المشاركين، تمكنوا من الانتقال من هذا المفهوم الأولي إلى هدف ومجموعة من التدابير ومجموعة من أفكار التغيير. وبعد 30 دقيقة، أصبحوا مستعدين للعودة إلى بقية الفريق بفكرة يمكنهم البدء في تطويرها. وقد أذهلهم قدرتهم على القيام بكل هذا.
بصفتي مدربًا للتحسين، فقد مررت بهذه التجربة عدة مرات. ويسعدني كثيرًا مساعدة الفرق على الانتقال من شيء قد يبدو مرهقًا إلى شيء يمكن تحقيقه. إن كوني مدربًا للتحسين يعني أنني أحظى بالعديد من الفرص لإحداث تأثير على الخدمات التي نستخدمها جميعًا، والتي يستخدمها أحباؤنا، وأنا أحب ذلك تمامًا.
أوزويل شيتويه هو المدير المساعد لتحسين الجودة في مؤسسة شرق لندن للخدمات الصحية الوطنية وعضو هيئة تدريس في Improvement Coach Professional Development Program IHI .
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
كيفية البقاء على المسار الصحيح في عملك التحسيني
ما هو نوع قسم الجودة الذي يدعم Whole System Quality بشكل أفضل؟