Pourquoi c'est important
Partout dans le monde, les organisations de soins de santé sont constamment confrontées aux difficultés de créer et de maintenir une culture qui soutient non seulement les patients, mais aussi les équipes de soins. Les incertitudes liées à la COVID-19 rendent ces défis plus difficiles. Les dirigeants doivent déterminer comment assurer la sécurité, l'engagement et le soutien des employés.
Le Royal Free London NHS Foundation Trust (RFL), avec le soutien de goShadow, a adapté le cadre « What Matters to You ? » (WMTY) pour comprendre ce qui comptait le plus pour ses équipes en temps de crise. Une série de questions basées sur des conversations et un plan de lancement de l'enquête ont sollicité la participation et les commentaires de tous les quelque 15 000 employés du Trust. Les données qualitatives et quantitatives qui en ont résulté ont été collectées au plus fort de la première vague de COVID-19 au Royaume-Uni en 2020 - alors que de nombreux répondants étaient confinés ou redéployés - pour identifier ce qui allait bien, les principaux enseignements et les opportunités d'amélioration des aspects de la sécurité, de la culture et de l'environnement. Le même processus a été suivi pour se préparer à la deuxième vague de COVID-19 au Royaume-Uni en 2021. L'enquête a recueilli des commentaires supplémentaires et a mesuré si les changements mis en œuvre par les hauts dirigeants en réponse à l'enquête de 2020 ont ajouté de la valeur et ont entraîné une plus grande satisfaction du point de vue des employés.
Conception d'enquête
Bien que les demandes de retour d'information des employés du NHS soient nombreuses au niveau national et local, les hauts dirigeants ont estimé que les enquêtes précédentes ne recueillaient pas d'informations qualitatives détaillées pour éclairer les décisions clés en pleine crise. L'enquête WMTY contenait trois types de questions : échelonnées, ordinales et qualitatives. Les questions échelonnées fournissent des résultats comparables immédiatement, mais pas d'informations plus approfondies. Les réponses aux questions ordinales indiquent comment les répondants hiérarchisent les facteurs qui influencent leur expérience, offrent une vision holistique de la façon dont ils perçoivent leur lieu de travail et suggèrent comment se développer à partir de la COVID-19 en tant qu'organisation. Les questions qualitatives capturent les voix et les idées des répondants dans leurs propres mots. La méthodologie d'enquête de notre équipe met davantage l'accent sur les réponses qualitatives, car elles fournissent des informations réfléchies, des commentaires et des idées exploitables qui ne peuvent pas être glanées à partir de questions échelonnées ou ordinales.
En 2020, la majorité des répondants ont répondu au sondage individuellement, mais un petit nombre l'ont fait dans le cadre de débriefings d'équipe. Les informations recueillies lors des débriefings d'équipe reflètent la valeur des discussions et des informations en équipe, en particulier lorsque plusieurs rôles de personnel sont présents et que les employés se sentent psychologiquement en sécurité pour participer. Cette série de résultats a inspiré l'innovation pour la deuxième itération. En réponse aux demandes du personnel de faire un débriefing en tant qu'individus et en équipe, des opportunités élargies en équipe et des séances d'écoute thématiques du leadership ont été proposées pour recueillir autant de données que possible et éclairer la voix des employés et des équipes en avril 2021.
Les données ont été collectées électroniquement et analysées à l'aide d'une analyse des sentiments et d'un traitement du langage naturel pour désigner des domaines (Figure 1) et des sous-catégories afin de représenter des réponses qualitatives globales. Chaque réponse a été analysée, étiquetée et étiquetée comme positive, négative ou neutre à l'aide d'un algorithme d'apprentissage automatique. Les définitions et les sous-catégories de chaque domaine ont été élaborées à l'aide de ressources évaluées par des pairs, notamment le programme d'études Stratégies et outils d'équipe pour améliorer les performances et la sécurité des patients (STEPPS) et une revue de la littérature sur les principales demandes du personnel et les causes d'anxiété pendant la COVID-19. L'Agence américaine pour la recherche et la qualité des soins de santé (AHRQ) et le ministère de la Défense des États-Unis (DoD) ont créé le programme STEPPS comme norme nationale pour la formation des équipes dans le domaine des soins de santé.
Figure 1. Domaines et sous-catégories utilisés dans l'analyse des données qualitatives
Principales conclusions
Trois domaines principaux, à savoir la communication, le soutien et la sécurité, ont été utilisés pour analyser et étiqueter les données qualitatives des individus, des équipes et des séances d'écoute. Cette méthode a également permis de quantifier et de comparer les données qualitatives au fil du temps en fonction de n'importe quel élément démographique, comme le rôle, les années de service, le service, etc.
Notre équipe a demandé aux employés et aux patients « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » dans de nombreuses organisations. Dans leur grande majorité, les données reflètent également l’ensemble (figure 2) présenté ci-dessous. Plus de la moitié des réponses des patients et du personnel indiquent que le soutien (53 %) est le plus important pour eux, suivi de la communication (27 %) et de la sécurité (16 %).
Figure 2. Réponses des patients et du personnel, classées par domaines de soutien, de communication et de sécurité, et reflétant le sentiment
Après une analyse plus approfondie, les domaines peuvent être subdivisés en sous-catégories représentatives des réponses des employés. Pour apprendre des employés comment s’améliorer à grande échelle, il est essentiel de comprendre les obstacles à leur satisfaction (Figure 3). Notre base de données de 2020 et 2021 révèle une tendance similaire en matière de soutien (49 %), de communication (35 %), suivie de sécurité (16 %). Une analyse approfondie des données a révélé que les employés souhaitent une augmentation des effectifs et une diminution de la charge de travail pour se sentir soutenus, une meilleure communication au sein de leur équipe et de la part de la direction, ainsi que davantage de ressources et de fournitures pour faire leur travail. Une analyse plus approfondie des réponses des employés permet de hiérarchiser les projets d’amélioration, d’allouer les ressources et de montrer à votre équipe que vous les écoutez.
Figure 3. Obstacles à la satisfaction du personnel
Les dirigeants de Royal Free London ont été encouragés par la quantité et la profondeur des commentaires des employés. En 2020, plus de 1 000 employés ont participé au compte-rendu. En 2021, ce nombre est passé à plus de 1 200. Les deux comptes-rendus ont révélé que les commentaires des employés concernaient le plus souvent le soutien, suivi de la sécurité et de la communication. Les commentaires de 2020 et 2021 ont révélé que les employés estimaient que la réponse de Royal Free London à la COVID-19 (figures 4 et 5 ci-dessous) était globalement très positive.
Figure 4. Répartition en pourcentage de l’analyse des questions échelonnées lorsque l’on demandait aux employés : « Dans l’ensemble, comment pensez-vous que le Trust réagit jusqu’à présent à la pandémie de COVID-19 ? »
Figure 5. Répartition en pourcentage de l’analyse des questions échelonnées lorsque l’on demandait aux employés : « Dans quelle mesure avez-vous eu l’impression que le Trust vous avait soutenu pendant cette période ? »
Une analyse plus approfondie des réponses ouvertes et ordinales a permis de révéler les voix et les histoires des employés et de mettre en lumière des points positifs. Les questions posées aux individus et aux équipes ont été conçues pour susciter des réponses réfléchies qui ont rassemblé les individus et les équipes. La conception de l'enquête a permis aux employés de RFL de partager leurs recommandations et leurs demandes, dont beaucoup se sont regroupées autour des thèmes suivants :
- Partagez des idées et des opportunités d’amélioration – Le personnel a révélé des problèmes communs et des idées pour les résoudre.
- Améliorer l’expérience du patient – Le personnel a fait entendre la voix du patient et a donné la priorité aux innovations pour fournir des soins centrés sur la personne en période de crise avec des visites limitées et de grandes pertes humaines.
- Renforcer les valeurs et la mission communes – Exemples de la façon dont le personnel a trouvé de la fierté et de la joie, a développé sa résilience grâce à son expérience partagée et a noué des liens avec des collègues et des patients qui sont devenus « l’équipe » qui les a ramenés au travail chaque jour.
- Créer un soutien et des structures pour se sentir inclus et entendus – Le personnel a souligné l’importance des dirigeants et des gestionnaires qui favorisent une culture inclusive et solidaire par le biais de conversations, de tournées et de formations entre dirigeants et équipes. Ces méthodes ont permis aux individus de se sentir valorisés et prêts à surmonter les plus grands obstacles auxquels ils étaient confrontés en première ligne.
L’équipe de direction a utilisé les avis des employés pour choisir les priorités stratégiques à court et à long terme de son système multi-hôpitaux. Les résultats agrégés des comptes rendus de 2020 et 2021 et les mesures d’action correspondantes ont été transmis aux employés pour boucler la boucle et démontrer que les dirigeants écoutent, apprécient les avis du personnel et agiront en fonction de leurs recommandations. Les dirigeants ont également pris en compte ce que les employés ont identifié comme des sources de fierté (figure 6) et de nouvelles façons de travailler après la COVID-19 (figure 7).
Figure 6. Réponses des employés du NHS Royal Free London affichées dans un nuage de mots lorsqu'on leur a demandé : « Dites-nous de quoi vous êtes fier personnellement, en tant qu'équipe ou en tant qu'organisation ? »
Figure 7. Réponses du NHS Royal Free London affichées dans un nuage de mots lorsqu'on leur a demandé : « Quels changements apportés en réponse à la COVID-19 devrions-nous intégrer ou intégrer dans notre nouvelle façon de travailler ? »
Un exemple notable de la façon dont les commentaires des employés ont entraîné une amélioration est la mise en œuvre d’équipes de liaison familiale et de visites virtuelles en prévision de la deuxième vague de COVID-19 en 2021. Les commentaires du compte rendu de 2020 avaient identifié la communication avec les patients et les familles comme une opportunité d’amélioration. Les équipes de liaison familiale et de visites virtuelles communiquent avec les équipes de soins, les patients et les familles et les soutiennent pour soutenir les visites virtuelles. Non seulement les équipes de liaison familiale et de visites virtuelles ont permis une communication plus fréquente avec les patients et les familles, mais elles ont également aidé les équipes de soins lors d’une vague de COVID-19. Cette innovation a été tellement bien accueillie que les employés ont suggéré lors du compte rendu de 2021 que les équipes de liaison familiale soient utilisées au sein de l’organisation au-delà de la COVID-19.
Conseils pour commencer
En posant aux employés des questions telles que « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » et d’autres questions orientées vers l’action, les organisations peuvent aller à la racine des désirs, des besoins et des souhaits des employés. Les données recueillies peuvent être cataloguées et catégorisées. En utilisant les voix des personnes sur le lieu de soins, des changements immédiats peuvent être réalisés. Des innovations au bénéfice de toutes les parties prenantes (par exemple, les équipes de liaison familiale et de visite virtuelle) peuvent être mises en œuvre. Un travail à fort impact et à fort effort peut être intégré dans des plans d’action pilotés par les dirigeants qui nécessitent plus de temps, de coordination et même un changement de culture (par exemple, des modalités de travail flexibles). Il est important de noter que, comme cela a toujours été le cas au Royal Free London Trust, les dirigeants des organisations doivent se consacrer à écouter ce que leurs équipes ont à dire, à utiliser les données de manière significative et à boucler la boucle à tous les niveaux de l’organisation pour créer des équipes et instaurer la confiance.
Suivez ces conseils pour commencer :
- Offrez régulièrement des opportunités de feedback en équipe et individuellement pour favoriser les améliorations et créer une culture d'apprentissage au sein de votre organisation.
- Partagez rapidement les résultats avec votre organisation. Identifiez les changements qui seront apportés en fonction des données collectées localement et à grande échelle.
- Assurez-vous que les dirigeants prennent des mesures pour que les employés sachent que leur voix est utilisée pour un changement positif.
- Téléchargez votre propre enquête de référence WMTY pour commencer.
Angela DeVanney est la fondatrice de goShadow et enseignante à IHI. Hannah Hamlin est consultante de projet chez goShadow et candidate au Master of Health Administration 2023 à l'Ohio State University. Karen Turner est conseillère principale en amélioration au Royal Free London NHS Foundation Trust.
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