Por que isso importa
No meio da temporada de férias de verão, o que fez mais de 1.500 pessoas comparecerem a um WIHI recente sobre gerenciamento de projetos? O que havia de tão atraente em um tópico que pode parecer tão mundano a princípio?
Talvez seja porque poucos profissionais de saúde aprendem sobre gerenciamento de projetos durante seu treinamento. A maioria aprende da maneira mais difícil, por tentativa e erro. Talvez a promessa de obter dicas de especialistas parecesse boa demais para perder.
Seja qual for o motivo, a discussão em um WIHI recente foi animada e cheia de conselhos práticos do corpo docente do IHI , incluindo a diretora executiva do IHI , Karen Baldoza, a diretora executiva do IHI, Christina Gunther-Murphy, e a treinadora de melhoria da saúde da Universidade de Wisconsin, Julianna Spranger.
A premissa deles era simples: mesmo quando você tem os ingredientes-chave para um projeto de melhoria promissor — uma declaração de objetivo clara, uma boa lista de ideias de mudança para testar, uma estratégia de medição sólida, uma equipe entusiasmada, suporte da liderança, até mesmo fortes habilidades de melhoria de qualidade — eles não garantem o sucesso. Você ainda precisa saber como gerenciar o projeto.
Executar um projeto de melhoria raramente é um trabalho de tempo integral para a maioria das pessoas. Então, como você aproveita ao máximo o tempo que tem? Os apresentadores descreveram cinco estratégias-chave para configurar e gerenciar projetos de melhoria eficazes:
- Adiantar o trabalho — Gunther-Murphy observou que é importante não economizar em investir tempo no planejamento, coleta de dados de base, desenvolvimento de um plano de medição e organização de sua equipe. Uma dica que ela compartilhou foi bloquear um tempo em seu calendário no início de um projeto de melhoria para focar no trabalho inicial. Spranger prometeu que dedicar tempo nos estágios iniciais do trabalho economiza tempo depois.
Construa uma grande tenda — Gunther-Murphy descreveu maneiras de aproveitar ao máximo os talentos e habilidades de todas as pessoas que podem contribuir para um projeto de QI bem-sucedido, incluindo como um líder de equipe pode evitar ser aquele que faz todo o trabalho. Ela compartilhou uma ferramenta de matriz (mostrada abaixo) para ajudar as equipes a identificar as pessoas-chave em sua organização que têm a capacidade de interromper seu projeto, deixá-lo acontecer, ajudar a fazê-lo funcionar ou garantir seu sucesso.
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- Facilite — Como o trabalho de melhoria é frequentemente adicionado aos trabalhos de tempo integral dos membros da equipe, equipes de projeto bem-sucedidas devem aproveitar ao máximo as estruturas existentes para fazer o trabalho. Gunther-Murphy aconselhou incorporar o trabalho de melhoria em reuniões já agendadas. Ela também sugeriu pensar em como "tornar a reunião de melhoria a melhor parte do dia de um membro da equipe". Algumas equipes fizeram isso compartilhando como seu trabalho está causando um impacto positivo na vida dos pacientes.
- Foco no aprendizado, não na perfeição — Muitas equipes perdem tempo tentando aperfeiçoar seus objetivos, medidas e testes de mudança antes de começarem seus projetos. Em vez disso, elas devem mantê-los flexíveis durante todo o projeto, conforme a equipe aprende. “Tudo deve estar a lápis”, observou Baldoza. “Foco no aprendizado, não na laminação.”
- Defina uma data final — Baldoza observou que projetos de melhoria raramente têm uma conclusão natural. “Sempre há mais a fazer!”, ela reconheceu. Para manter o ímpeto de melhoria, no entanto, determinar uma data final força você a manter sua meta em vista. Ela aconselhou então trabalhar de trás para frente para planejar quando atividades específicas precisam acontecer para atingir marcos importantes.
Um tema que percorreu boa parte do programa foi como descobrir o que era “bom o suficiente para impulsionar a melhoria” em vez de se atolar em lutar por um ideal desnecessário. Os apresentadores reconheceram que havia compensações entre, por exemplo, testes que replicam condições exatas versus testes que fornecem oportunidades de aprendizado. Baldoza compartilhou alguns conselhos de seu mentor que pareceram ressoar com muitos participantes: “Dados bons o suficiente coletados hoje superam dados extremamente precisos ou oficiais que custam muito e atrasam sua necessidade de testar e agir.”
Christina Gunther-Murphy e Karen Baldoza, do IHI, escolhem sua favorita entre as Cinco Estratégias Práticas para Gerenciar Projetos de Melhoria Bem-Sucedidos.
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