Pourquoi c'est important
Le 30 juin 2020 marque le dernier jour de Derek Feeley en tant que président-directeur général de l'IHI. Alors que nous souhaitons la bienvenue au Dr Kedar Mate à ce poste, Feeley partage quelques réflexions sur son mandat de directeur général de l'IHI dans l'interview suivante.
Vous travaillez chez IHI depuis 2013 et occupez le poste de PDG depuis 2015. Comment le fait d'être un dirigeant chez IHI vous a-t-il changé ? Comment avez-vous influencé IHI?
Les gens me demandaient tout le temps : « Derek, que fais-tu exactement ? » [rires]. J'ai fini par comprendre qu'ils ne me demandaient pas ce qui figurait dans ma description de poste, mais plutôt quelles étaient mes priorités en tant que leader.
Mon travail à IHI a consisté à 1) créer un environnement dans lequel les gens peuvent s'épanouir et 2) faciliter la prise de bonnes décisions. Je me demande si je fais ces choses tous les jours. J'ai appris un peu sur la meilleure façon de faire ces choses au cours des 20 dernières années, mais c'est au cours des cinq dernières années à IHI que j'ai le plus appris.
L’une des leçons les plus importantes que j’ai apprises en travaillant à IHI est que tout le monde n’a pas automatiquement les mêmes chances de s’épanouir. C’est comme le graphique qui illustre la différence entre égalité et équité (voir la figure 1).
Les gens ont besoin de choses différentes pour atteindre leur plein potentiel dans une organisation. Je n'en avais pas pleinement conscience avant de venir à IHI.
En facilitant la prise de bonnes décisions, je pense avoir contribué à la constance de l'objectif de l'IHI. Il a été crucial de maintenir l'organisation concentrée sur la mission et de la soutenir par un plan stratégique solide. La mission et l'objectif sans stratégie ni plan ne sont que des mots sur une page.
IHI est sollicitée dans toutes sortes de directions et on nous demande de faire toutes sortes de choses. J'ai essayé d'inculquer à l'organisation que nous avons le choix. La raison pour laquelle nous avons une stratégie est de nous aider à faire ces choix. Dans l'ensemble, nous avons fait de bons choix quant à l'endroit où concentrer nos énergies, où nous pouvons avoir le plus d'impact et comment nous pouvons aider au mieux nos partenaires et nos clients à faire le travail qu'ils souhaitent faire.
On me demande parfois : « Est-il plus facile de diriger une organisation de 200 personnes ou une organisation plus grande ? » C’est parce qu’avant de rejoindre IHI, je dirigeais 142 000 personnes [en tant que directeur général du National Health Service (NHS) en Écosse]. D’une certaine manière, c’est plus facile et d’une autre manière, c’est plus difficile. C’est plus facile parce que vous pouvez communiquer avec tout le monde en face à face. Mais ce qui rend les choses plus difficiles, c’est [aussi] le fait de pouvoir communiquer avec tout le monde en face à face [rires].
Je me suis donné pour mission d'apprendre à connaître tout le monde à IHI et de leur faire connaître. Cela rend le leadership à la fois plus facile et plus difficile, car vous vous souciez beaucoup plus de chaque individu, en particulier de créer un environnement dans lequel les gens peuvent s'épanouir. Parce que je connais les gens à IHI, il est encore plus important pour moi de pouvoir faire cela pour chaque individu. C'est parfois difficile, mais il est important que les dirigeants se soucient des autres. Je n'ai pas hésité à le faire.
Vous avez déclaré que les organisations devraient apprendre autant de leurs succès que de leurs échecs . Quels succès de IHI vous ont le plus appris et quels défis vous ont le plus appris ?
J'ai appris une chose : il existe une synergie entre la santé et les soins de santé, une synergie que nous n'avons pas toujours optimisée à IHI . Notre mission est d'améliorer la santé et les soins de santé dans le monde entier. Nous avons donné le meilleur de nous-mêmes lorsque nous avons associé ces deux éléments.
Dans l'un des tout premiers discours que j'ai prononcés au Forum national de IHI , l'un des messages que nous avons essayé de transmettre était que nous devrions toujours réfléchir à la contribution des soins de santé à la santé et à la contribution de la santé aux soins de santé. Par exemple, comment pouvons-nous nous concentrer sur la prévention, la mobilisation sociale, les déterminants sociaux de la santé et ce que Don Berwick appelle les déterminants moraux de la santé .
En repensant à ce que nous avons accompli dans notre parcours en matière d’équité, nous constatons que nous avons fait de bons progrès, mais nous avons aussi commis quelques faux pas lorsque nous n’avons pas fait entendre la voix des personnes de couleur comme nous aurions pu et dû le faire. Au début de mon développement en tant que leader sur certaines de ces questions, j’ai trop parlé au nom des personnes de couleur et trop peu écouté ces dernières. C’est un exemple important de leçon tirée de l’échec qui nous a aidés à progresser.
Un autre défi est que nous considérons parfois notre travail d'amélioration comme un exercice purement technique. Nous oublions souvent la partie humaine. Si nous revenons à W. Edwards Deming et aux quatre domaines de la théorie de la connaissance profonde, nous ne consacrons généralement pas assez de temps au domaine de la psychologie. C'est un apprentissage important pour nous. Le travail dirigé par Kate Hilton et Alex Anderson pour développer le IHI Psychology of Change Framework aidera à préparer IHI pour l'avenir.
Lorsque vous avez décidé de quitter IHI, vous n’auriez pas pu prévoir une situation comme celle du COVID-19. Selon vous, que vous a appris la crise mondiale sur le rôle de leader ?
J'essaie de ne pas me sentir coupable de quitter l'organisation en ce moment. En même temps, je pars pour des raisons qui ne sont pas sans rapport avec la COVID-19. Je suis retournée en Écosse pour aider à prendre soin de mes parents. Ils sont plus exposés au risque de contracter la COVID-19, il est donc encore plus important de faire ce que j'ai fait.
J'ai discuté avec de nombreux dirigeants du monde entier et il est devenu évident que nous devons faire trois choses maintenant et pendant toute crise :
- Soyez transparent. Ce n’est pas le moment de se montrer édulcoré. Jim Collins appellerait cela « faire face à la réalité brutale ». Vous devez dire aux gens ce qu’ils pensent et le faire avec assurance. Les dirigeants doivent être ouverts et communiquer avec les gens au lieu de rester assis à attendre qu’on leur pose des questions.
- Soyez la voix du calme . Les gens ont besoin de calme en période d’incertitude. En étant honnête, ouvert et transparent sur la réalité de la situation, les dirigeants doivent transmettre le sentiment que vous êtes confiant dans votre capacité à gérer cette crise. Vous devez faire passer le message que vous pouvez voir un chemin depuis la situation actuelle vers une situation meilleure. Plus un dirigeant peut présenter cela de manière calme, mesurée et empathique, plus les gens sont susceptibles de réagir positivement.
- Restons unis . Les dirigeants ne doivent pas diriger une crise depuis un bunker. Ils doivent être ouverts à l’apprentissage et aux expériences des autres. En gardant à l’esprit ce que la COVID-19 a signifié pour nous en matière de distanciation physique, nous devons résister à la tendance à nous replier sur nous-mêmes. Une partie du travail de leadership dans le contexte de la COVID-19, et dans toute crise, consiste à se demander : « Comment puis-je obtenir du soutien ? Comment puis-je y parvenir ensemble plutôt qu’individuellement ? » Ce n’est pas le moment de faire preuve d’héroïsme. C’est le moment de faire preuve d’humilité et de dire : « Écoutez, je n’ai pas toutes les réponses. Mais je vais entrer en contact avec cette personne ici parce que j’ai confiance en elle. Je pense qu’elle a peut-être certaines des réponses dont j’ai besoin et je vais l’aider aussi. »
Pour moi, l'une des leçons les plus marquantes de Good to Great de Jim Collins est l'idée que les dirigeants exceptionnels planifient eux-mêmes leur succession. Que faites-vous pour vous assurer de laisser IHI entre de bonnes mains ?
La mission de l'IHI est d'améliorer la santé et les soins de santé dans le monde entier. J'ai toujours placé cette mission au premier plan. Nous avons recruté un conseil d'administration qui croit en cette mission. Nous avons recruté des personnes qui croient en cette mission. La mission de l'IHI me survivra. Très franchement, je pense que la mission de l'IHI survivra également à mon successeur. C'est exactement ce que nous faisons. Notre foi en notre mission est le ciment qui nous unit à IHI.
La deuxième chose que j’ai essayé de faire, aux côtés de l’organisation, est de développer un ensemble d’objectifs stratégiques qui sous-tendent cette mission, qui nous aident à orienter nos activités vers des choses que les gens peuvent soutenir, au service de l’impact, de la portée et de la vitalité.
J'ai toujours voulu recréer nos valeurs en tant qu'organisation et nous avons eu l'occasion de le faire. Nous avons créé une équipe diversifiée de personnes au sein de l'organisation pour développer ces valeurs. J'ai l'impression qu'elles font désormais partie de ma structure en tant que leader, mais je n'ai pas créé ces valeurs. Je faisais partie de l'équipe et c'est tout ce que j'étais. Je pense qu'on peut demander à n'importe qui à IHI: « Quelles sont les valeurs de l'IHI en tant qu'organisation ? » Les gens vous diront facilement qu'elles sont le courage, l'amour, l'équité et la confiance .
Ce ne sont pas mes valeurs en tant que PDG. Ce sont nos valeurs en tant qu'organisation. Elles sont fortes et puissantes. Je m'attends à ce que tout le monde chez IHI continue d'agir avec courage, amour, équité et confiance bien longtemps après que j'aurai quitté mon poste de PDG.
Vous pourriez également être intéressé par :
La joie au travail est-elle importante pendant une pandémie ?