لماذا هذا مهم؟
تصوير جوشوا إيرل | Unsplash
لقد تعرضت أنظمة الرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم لضغوط إضافية خلال السنوات القليلة الماضية، ولكن في مستشفى مبينجو المعمداني في الكاميرون، كانت التحديات حادة بشكل خاص. قال الدكتور تومي ديفاين باهتيلا، "منذ بعض الوقت، كانت هناك حرب مستمرة في منطقتنا. لذا، جاء الوباء على رأس الحربة". وبسبب الخطر الذي كانت منطقتهم تعاني منه بالفعل، انتظر هو وموظفوه ظهور كوفيد-19 وخافوا الأسوأ لمنطقتهم. يتذكر باهتيلا: "كان الجميع خائفين، بمن فيهم أنا".
وفي أماكن أخرى من العالم، أدت الجائحة وعوامل أخرى إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين ونقص الموظفين. وكانت هناك موجة من حالات التقاعد، وترك العديد من الموظفين مهنة الرعاية الصحية. وقالت جيليان لونج، المديرة المساعدة في مؤسسة نيوكاسل أبون تاين للخدمات الصحية الوطنية: "نواجه أزمة في القوى العاملة في هيئة الخدمات الصحية الوطنية. لقد واجهنا أزمة قبل الجائحة، وقد أدى الوباء إلى تفاقمها".
وقد أبرزت هذه الظروف الحاجة إلى رفاهية القوى العاملة وفرضت حواجز أمام تحقيقها. وللحصول على الدعم، لجأت الفرق في مبينجو ونيوكاسل أبون تاين وأنظمة صحية أخرى إلى شبكة التعلم الموجهة نحو النتائج (ROLN) التابعة لمعهد الصحة المجتمعية.
شبكة ROLN هي مبادرة تعاونية أطلقها Institute for Healthcare Improvement (IHI) لمنظمات الرعاية الصحية التي تسعى إلى تعزيز السعادة في العمل وزيادة مشاركة الموظفين وإنتاجيتهم وتحسين الجودة الشاملة للرعاية والخبرة للموظفين والمرضى. وقد أكملت الشبكة، التي تم إطلاقها في البداية في مارس 2020، موجتها الثانية للتو.
واجهت الفرق المشاركة في الشبكة مجموعة متنوعة من التحديات. وكما قالت ليزا ميلينك، مديرة خدمات رفاهية الموظفين في جامعة سينسيناتي هيلث: "على الرغم من أنني متأكدة من أن موظفينا يريدون الشعور بمزيد من الفرح في العمل، إلا أنه من المدهش مدى صعوبة مساعدتهم على تحقيق ذلك". وأضافت: "إن تغيير الثقافة، حتى تجاه شيء يحتاجه موظفوك بشدة، يشكل تحديًا حقيقيًا".
هذه هي مفارقة الجهود المبذولة لتحسين السعادة في العمل ورفاهية القوى العاملة: غالبًا ما يكون الموظفون مرهقين بالفعل، والجهود المبذولة لزيادة السعادة يمكن أن تضيف إلى عبء العمل لديهم. سألت جينيفر مولانو، دكتوراه في الطب، أستاذة مشاركة في جامعة كاليفورنيا هيلث: "كيف يمكنك تأطير هذا العمل بطريقة لا تكون مجرد عنصر آخر في قائمة المهام؟" قالت إبينيزا أوتو، أخصائية تحسين الجودة المستمرة في دارتفورد وجريفشام NHS Trust، "لا أحد لا يريد القيام بذلك. الشيء الأكبر هو الوقت فقط". وأضاف أن التحدي هو "محاولة دعم الناس ليكونوا قادرين على القيام بذلك".
واجهت العديد من الفرق عقبات بيروقراطية في تنفيذ أدوات معينة. قال بهتيلا من مبينجو: "لم نتمكن من إدارة أي شيء في المستشفى دون الحصول على موافقة مجلس المراجعة المؤسسي". كان عليهم كتابة بروتوكول، استغرق بعض الوقت لمراجعته والموافقة عليه. ذكرت فرق أخرى أيضًا أنها لم تتمكن من القيام بأشياء معينة دون موافقة مجلس المراجعة المؤسسي، مثل إدارة Mini Z (أداة تم تطويرها في الأصل لقياس إرهاق الأطباء)، مما أدى إلى إبطاء تقدمهم.
كانت إحدى الاستراتيجيات المهمة التي اكتشفتها الفرق هي تغيير طريقة تفكيرهم بشأن المد والجزر في عملهم. وكما قالت ميلينك من جامعة كاليفورنيا هيلث، "النجاح ليس خطًا مستقيمًا". تذكرت وقتًا أوقف فيه فريقها عملهم لأنهم لم يكن لديهم ما يكفي من الموظفين. شعروا بالركود وكانوا يحاولون معرفة ما يجب القيام به بعد ذلك. حضروا جلسة شهرية لـ ROLN والتي ركزت على مقابلة الأشخاص حيث هم. قالت ميلينك إن IHI ساعدهم على إدراك أن "مجرد توقفنا لا يعني أننا فشلنا". كما أصبح فريقها يرى الحواجز على أنها فرص للتعلم. تتذكر ميلينك: "بينما كنا نكافح، قام مرشدونا في IHI بنمذجة ما يجب علينا القيام به لموظفينا". نصيحتها: "فقط كن صبورًا، واعترف بالعقبات، ولا تدعها توقفك".
كان من بين المفاتيح الأخرى للتغلب على التحديات ضمان الوقت والموارد الكافية للعمل. نصح هارولد مارك ليفينغستون، رئيس قسم طب الأسنان بالمستشفيات وطب الأسنان العام المتقدم في المركز الطبي بجامعة ميسيسيبي، بأن قائد الفريق يحتاج إلى "تخصيص وقت محمي" للقيام بعمله. وإلا، فبصفتك قائدًا، "ستتعرض لمزيد من التوتر في محاولة مساعدة الآخرين على التخلص من التوتر". وأضاف ليفينغستون أنه إذا أتيحت له الفرصة للقيام بذلك مرة أخرى، "لكننا توصلنا إلى طريقة لتوزيع [العمل] بشكل أكبر قليلاً أو اختيار شخص لقيادة الفريق يمكنه فصل نفسه عن العمل اليومي لمدة نصف يوم في الأسبوع".
كما أشار ليفينغستون إلى أهمية التمييز بين المكان الذي يمكنك فيه إحداث تغيير إيجابي والمكان الذي تحتاج فيه إلى قبول حقائق معينة في الحياة، مثل البيروقراطية. وفي النهاية، تعلم هو وفريقه ألا "نستمر في ضرب رؤوسنا بالحائط بشأن أشياء لن تتغير على الإطلاق"، على حد قوله. ونصح ليفينغستون: "املأ النماذج التي يتعين عليك ملؤها. لا تدعها تعيش في رأسك مجانًا. تجاوزها وامض قدمًا".
في مركز يو سي هيلث، تساءل الموظفون أحيانًا عما إذا كان الفرح في العمل هدفًا مناسبًا. وتساءلوا عما إذا كان من المنطقي أن يشعروا بالسعادة عند العمل مع أشخاص مرضى للغاية. ولمعالجة هذا القلق المدروس، جعل قادة مركز يو سي هيلث من أولوياتهم إيصال رسالة إلى الموظفين مفادها أن رفاهية القوى العاملة مرتبطة بنتائج المرضى. وبينما قدم ميلينك ومولانو مؤخرًا عرضًا إلى المجلس الاستشاري لعائلة ومرضى مركز يو سي هيلث، توصلت مولانو إلى اكتشاف. وتذكرت: "كانت لحظة كبيرة بالنسبة لي أن مرضانا يهتمون برفاهية مقدمي الرعاية لأنها تؤثر عليهم بشكل مباشر". ويأمل فريقهم في عمل مقطع فيديو لمريض في هذا المجلس الاستشاري يشرح أنه يهتم بمقدمي الرعاية كأشخاص. قالت ميلينك: "يريد مرضانا أن يشعر مقدمو الرعاية لدينا بالسعادة في العمل. نحتاج إلى ربط السعادة في العمل بشيء تفعله لنفسك ولمرضاك . إنه فوز للطرفين".
في مستشفى مبينجو المعمداني، وضعوا صناديق في الجناح حيث تمت دعوة الموظفين لإسقاط قطع من الورق المرمزة بالألوان والتي تشير إلى كيف كان يومهم: الأصفر يمثل يومًا جيدًا، والأحمر يمثل يومًا سيئًا. قال باهتيلا: "في البداية، كان عدد الأيام الجيدة أقل بكثير من عدد الأيام السيئة". نظرًا للظروف الخارجية، ربما يكون من غير الواقعي توقع حدوث تغيير كبير، ولكن بعد المشاركة في ROLN، بدأ هذا التفاوت في التضاؤل.
وقال بهتيلا: "إنه لشرف لي ولفريقي أن نكون جزءًا من هذا. ونريد أن نبقى جزءًا من الشبكة وأن نستمر في التعلم".
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: