لماذا هذا مهم؟
تواجه مؤسسات الرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم باستمرار صعوبات في بناء والحفاظ على ثقافة تدعم ليس فقط المرضى، بل وأيضًا فرق الرعاية. إن عدم اليقين المرتبط بـ COVID-19 يجعل هذه التحديات أكثر صعوبة. يجب على القادة تحديد كيفية الحفاظ على سلامة الموظفين وإشراكهم ودعمهم.
قامت مؤسسة Royal Free London NHS Foundation Trust (RFL)، بدعم من goShadow، بتكييف إطار عمل "ما الذي يهمك؟" (WMTY) لفهم ما يهم فرقها أكثر في أوقات الأزمات. وقد طلبت سلسلة من الأسئلة القائمة على المحادثة وخطة لإطلاق الاستطلاع مشاركة وملاحظات جميع موظفي المؤسسة البالغ عددهم 15000 موظف تقريبًا. تم جمع البيانات النوعية والكمية الناتجة خلال ذروة أول موجة من COVID-19 في المملكة المتحدة في عام 2020 - بينما كان العديد من المستجيبين تحت الإغلاق أو أعيد نشرهم - لتحديد ما كان يسير على ما يرام، والدروس المستفادة الرئيسية، والفرص لتحسين جوانب السلامة والثقافة والبيئة. تم اتباع نفس العملية للتحضير للموجة الثانية من COVID-19 في المملكة المتحدة في عام 2021. جمع الاستطلاع ملاحظات إضافية وقاس ما إذا كانت التغييرات التي نفذها كبار القادة استجابة لاستطلاع عام 2020 قد أضافت قيمة وأسفرت عن رضا أكبر من وجهات نظر الموظفين.
تصميم المسح
في حين أن هناك العديد من طلبات الملاحظات من موظفي هيئة الخدمات الصحية الوطنية على المستوى الوطني والمحلي، شعر كبار القادة أن الاستطلاعات السابقة لم تجمع رؤى نوعية مفصلة لإبلاغ القرارات الرئيسية في خضم الأزمة. احتوى استطلاع WMTY على ثلاثة أنواع من الأسئلة: أسئلة مُدرجة وترتيبية ونوعية. توفر الأسئلة المُدرجة نتائج قابلة للمقارنة على الفور ولكن لا توجد رؤى أعمق. تشير الاستجابات للأسئلة الترتيبية إلى كيفية إعطاء المستجيبين الأولوية للعوامل التي تؤثر على تجربتهم، وتوفر رؤية شاملة لكيفية تصورهم لمكان عملهم، وتقترح كيفية النمو من COVID-19 كمنظمة. تلتقط الأسئلة النوعية أصوات المستجيبين ورؤاهم بكلماتهم الخاصة. تضع منهجية المسح الخاصة بفريقنا المزيد من التركيز على الاستجابات النوعية لأنها توفر رؤى مدروسة وملاحظات وأفكار قابلة للتنفيذ لا يمكن استخلاصها من الأسئلة المُدرجة أو الترتيبية.
في عام 2020، أكملت غالبية المستجيبين الاستطلاع بشكل فردي، لكن عددًا صغيرًا فعل ذلك كجزء من جلسات استجواب الفريق. عكست الأفكار التي تم جمعها من جلسات استجواب الفريق قيمة المناقشة والأفكار القائمة على الفريق، خاصة عندما تكون هناك أدوار توظيف متعددة ويشعر الموظفون بالأمان النفسي للمشاركة. ألهمت هذه الجولة من النتائج الابتكار للتكرار الثاني. استجابة لطلبات الموظفين لإجراء استجواب كأفراد وفرق، تم تقديم فرص موسعة قائمة على الفريق وجلسات استماع قيادية موضوعية لجمع أكبر قدر ممكن من البيانات وإلقاء الضوء على أصوات الموظفين والفرق في أبريل 2021.
تم جمع البيانات إلكترونيًا وتحليلها باستخدام تحليل المشاعر ومعالجة اللغة الطبيعية لتعيين المجالات (الشكل 1) والفئات الفرعية لتمثيل الاستجابات النوعية المجمعة. تم تحليل كل استجابة ووضع علامة عليها ووضع علامة عليها على أنها إيجابية أو سلبية أو محايدة باستخدام خوارزمية التعلم الآلي. تم إنشاء التعريفات والفئات الفرعية داخل كل مجال باستخدام موارد تمت مراجعتها من قبل الأقران بما في ذلك منهج استراتيجيات وأدوات الفريق لتعزيز الأداء وسلامة المرضى (STEPPS) ومراجعة الأدبيات لطلبات كبار الموظفين وأسباب القلق أثناء COVID-19. أنشأت وكالة الولايات المتحدة لأبحاث الرعاية الصحية والجودة (AHRQ) ووزارة الدفاع الأمريكية (DoD) منهج STEPPS كمعيار وطني لتدريب الفريق في مجال الرعاية الصحية.
الشكل 1. المجالات والفئات الفرعية المستخدمة في تحليل البيانات النوعية
النتائج الرئيسية
تم استخدام ثلاثة مجالات أساسية للتواصل والدعم والسلامة لتحليل البيانات النوعية ووضع علامات عليها من الأفراد والفرق وجلسات الاستماع. كما سمحت هذه الطريقة أيضًا بقياس البيانات النوعية ومقارنتها بمرور الوقت حسب أي فئة ديموغرافية، مثل الدور وسنوات الخدمة والقسم وما إلى ذلك.
لقد سأل فريقنا الموظفين والمرضى "ما الذي يهمك؟" في العديد من المؤسسات. وبشكل ساحق، تعكس البيانات بشكل مماثل المجموع (الشكل 2) الموضح أدناه. أكثر من نصف جميع إجابات المرضى والموظفين يحددون الدعم (53٪) باعتباره الأكثر أهمية بالنسبة لهم، يليه التواصل (27٪)، والسلامة (16٪).
الشكل 2. استجابات المرضى والموظفين، مقسمة إلى مجالات الدعم والتواصل والسلامة، وتعكس المشاعر
وبعد إجراء مزيد من التحليل، يمكن تقسيم المجالات إلى فئات فرعية تمثل استجابات الموظفين. وللتعلم من الموظفين كيفية التحسين على نطاق واسع، فإن فهم حواجز الرضا لديهم أمر بالغ الأهمية (الشكل 3). وتجد قاعدة بياناتنا من عامي 2020 و2021 اتجاهًا مماثلًا في الدعم (49 في المائة)، والتواصل (35 في المائة)، يليه السلامة (16 في المائة). وكشف التعمق في البيانات أن الموظفين يريدون زيادة عدد الموظفين وتقليل عبء العمل ليشعروا بالدعم، وتحسين التواصل داخل فريقهم ومن الإدارة، والمزيد من الموارد والإمدادات للقيام بوظائفهم. ويساعد تحليل استجابات الموظفين بشكل أكبر في تحديد أولويات مشاريع التحسين، وتخصيص الموارد، وإظهار لفريقك أنك تستمع.
الشكل 3. العوائق التي تحول دون رضا الموظفين
وقد شعر كبار القادة في شركة رويال فري لندن بالتشجيع من كمية وعمق التعليقات التي قدمها الموظفون. ففي عام 2020، شارك أكثر من 1000 موظف في جلسة الاستماع. وفي عام 2021، ارتفع هذا العدد إلى أكثر من 1200. ووجدت جلستا الاستماع أن تعليقات الموظفين كانت في أغلب الأحيان تندرج ضمن مجال الدعم، يليها السلامة والتواصل. وكشفت التعليقات في عامي 2020 و2021 أن الموظفين شعروا بأن استجابة شركة رويال فري لندن لجائحة كوفيد-19 (الشكلان 4 و5 أدناه) كانت إيجابية للغاية بشكل عام.
الشكل 4. التوزيع النسبي لتحليل الأسئلة المدرجة عندما سُئل الموظفون، "بشكل عام، كيف تشعر أن المؤسسة تستجيب لجائحة كوفيد-19 حتى الآن؟"
الشكل 5. التوزيع النسبي لتحليل الأسئلة المقاسة عندما سُئل الموظفون، "إلى أي مدى شعرت أن الصندوق دعمك خلال هذا الوقت؟"
وقد سمح التحليل المتعمق للاستجابات المفتوحة والترتيبية بالكشف عن أصوات الموظفين وقصصهم وإلقاء الضوء على النقاط المضيئة. وقد صُممت الأسئلة التي طُرحت على الأفراد والفرق لاستنباط استجابات مدروسة تجمع بين الأفراد والفرق. وسمح تصميم الاستطلاع لموظفي RFL بمشاركة توصياتهم وطلباتهم، والتي تمحور العديد منها حول الموضوعات التالية:
- مشاركة الأفكار وفرص التحسين – كشف الموظفون عن نقاط الضعف المشتركة والأفكار حول كيفية حلها.
- تحسين تجربة المريض – رفع الموظفون صوت المريض وأعطوا الأولوية للابتكارات لتوفير رعاية تركز على الشخص خلال فترة الأزمات مع الزيارات المحدودة والخسارة البشرية الكبيرة.
- تعزيز القيم والرسالة المشتركة - أمثلة لكيفية العثور على الموظفين للفخر والفرح، وبناء المرونة من خلال تجربتهم المشتركة، والتواصل مع الزملاء والمرضى الذين أصبحوا "الفريق" الذي أعادهم إلى العمل كل يوم.
- إنشاء الدعم والهياكل اللازمة للشعور بالشمول والاستماع – أكد الموظفون على أهمية القادة والمديرين الذين يعززون ثقافة شاملة وداعمة من خلال المحادثات والجولات والتدريبات القائمة على القادة والفريق. جعلت هذه الأساليب الأفراد يشعرون بالتقدير والاستعداد لحل أكبر العقبات التي يواجهونها في الخطوط الأمامية.
وقد استخدم فريق القيادة أصوات الموظفين لاختيار الأولويات الاستراتيجية قصيرة وطويلة الأجل عبر نظامهم متعدد المستشفيات. وتم توزيع النتائج الإجمالية لاجتماعات 2020 و2021 وخطوات العمل المقابلة على الموظفين لإغلاق الحلقة وإظهار أن القادة يستمعون ويقدرون أصوات الموظفين وسيعملون بناءً على توصياتهم. كما أخذ القادة في الاعتبار ما حدده الموظفون كمصدر للفخر (الشكل 6) وطرق العمل الجديدة بعد كوفيد-19 (الشكل 7).
الشكل 6. ردود موظفي هيئة الخدمات الصحية الوطنية في لندن الملكية الحرة معروضة في سحابة كلمات عندما سئلوا، "أخبرنا بما تفخر به شخصيًا، أو كفريق أو كمنظمة؟"
الشكل 7. استجابات هيئة الخدمات الصحية الوطنية في لندن (NHS Royal Free London) معروضة في سحابة كلمات عندما سُئلوا، "ما هي التغييرات التي أجريناها استجابةً لـ COVID-19 والتي يجب أن ندمجها أو نبنيها في طريقتنا الجديدة في العمل؟"
كان أحد الأمثلة البارزة على كيفية إسهام ملاحظات الموظفين في التحسن هو تنفيذ فرق الاتصال العائلي والزيارة الافتراضية استعدادًا للموجة الثانية من COVID-19 في عام 2021. حددت الملاحظات من إحاطة عام 2020 التواصل بين المرضى والعائلات كفرصة للتحسين. تتواصل فرق الاتصال العائلي والزيارة الافتراضية مع فرق نقطة الرعاية والمرضى والعائلات وتدعمهم لدعم الزيارة الافتراضية. لم تسمح فرق الاتصال العائلي والزيارة الافتراضية بالتواصل بشكل أكثر تكرارًا مع المرضى والعائلات فحسب، بل ساعدت أيضًا في بعض مهام فرق نقطة الرعاية أثناء موجة COVID-19. كان هذا الابتكار موضع ترحيب كبير، واقترح الموظفون في إحاطة عام 2021 الاستفادة من فرق الاتصال العائلي داخل المنظمة بعد COVID-19.
نصائح للبدء
إن طرح أسئلة مثل "ما الذي يهمك؟" على الموظفين وغير ذلك من الأسئلة الموجهة نحو العمل يسمح للمنظمات بالوصول إلى جذور رغبات واحتياجات وتطلعات الموظفين. ويمكن تصنيف البيانات التي تم جمعها وفهرستها. وباستخدام أصوات أولئك الموجودين في نقطة الرعاية، يمكن تحقيق تغييرات فورية. ويمكن تنفيذ الابتكارات التي تعود بالنفع على جميع أصحاب المصلحة (أي فرق الاتصال الأسري والزيارات الافتراضية). ويمكن دمج العمل عالي التأثير والجهد العالي في خطط العمل التي يقودها القادة والتي تتطلب المزيد من الوقت والتنسيق وحتى تغيير الثقافة (أي ترتيبات العمل المرنة). ومن المهم، كما كان حاضرا دائما في Royal Free London Trust، أن يكرس القادة التنظيميون أنفسهم للاستماع إلى ما تقوله فرقهم، واستخدام البيانات بشكل مفيد، وإغلاق الحلقة على جميع مستويات المنظمة لبناء الفرق والثقة.
اتبع هذه النصائح للبدء:
- توفير فرص التقييم الجماعي والفردي بشكل منتظم لدفع التحسينات وإنشاء ثقافة التعلم داخل مؤسستك.
- شارك النتائج بسرعة مع مؤسستك. حدد التغييرات التي سيتم إجراؤها بناءً على البيانات التي تم جمعها محليًا وعلى نطاق واسع.
- تأكد من اتخاذ القادة للإجراءات اللازمة حتى يعرف الموظفون أن أصواتهم تُستخدم من أجل التغيير الإيجابي.
- قم بتنزيل استبيان WMTY الأساسي الخاص بك للبدء.
أنجيلا ديفاني هي مؤسسة goShadow وعضو هيئة تدريس في IHI. هانا هاملين هي مستشارة مشروع في goShadow ومرشحة ماجستير في إدارة الصحة لعام 2023 في جامعة ولاية أوهايو. كارين تورنر هي مستشارة تحسين أولى في Royal Free London NHS Foundation Trust.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: