لماذا هذا مهم؟
الصورة من تصوير رودي وبيتر سكيتيريانز | بيكساباي
إن إجراء محادثات حول ما يهمك أمر ضروري لدعم رفاهية القوى العاملة وسعادتها. في هذه المناقشات، يستمع المديرون والقادة للتعلم. إنهم يمنحون الموظفين الفرصة للتعبير عن قيمهم وأولوياتهم ومخاوفهم مع إظهار الضعف في مشاركة بعض قيمهم وأولوياتهم ومخاوفهم. تضع هذه المحادثات الأساس لنهج قائم على الأصول لتحسين الأداء، وتبني الإرادة للتغيير، ويمكن أن تحول حتى أكثرنا تشاؤمًا.
يمكن أن تتضمن الأسئلة الموجهة للمحادثات حول السعادة والرفاهية ما يلي:
- ما الذي يهمك في العمل اليومي؟
- ما الذي يساعد على جعل اليوم جيدًا؟
- عندما نكون في أفضل حالاتنا، كيف يبدو ذلك؟
- ما الذي يعيق يومك الجيد؟
تشكل هذه المحادثات الخطوة الأولى في IHI Framework for Improving Joy in Work وتشكل جزءًا أساسيًا من شبكة التعلم الموجهة نحو النتائج الخاصة بالبهجة ورفاهية القوى العاملة التابعة لمعهد الرعاية الصحية. هذه الشبكة عبارة عن تعاون أطلقه IHI الصحية بهدف أنظمة الرعاية الصحية والمؤسسات التي تتطلع إلى تحسين الرفاهية والبهجة وزيادة مشاركة الموظفين وإنتاجيتهم وتحسين الجودة الشاملة للرعاية والخبرة للموظفين والمرضى. تم إطلاق الشبكة في البداية في مارس 2020 وأكملت للتو موجتها الثانية.
وقد اتبعت الفرق المشاركة في الشبكة مجموعة متنوعة من الأساليب في التعامل مع هذه المحادثات. ففي كلية طب الأسنان التابعة للمركز الطبي بجامعة ميسيسيبي، على سبيل المثال، طرح الميسر الأسئلة التالية: أي جزء من وظيفتك يجعل يومك أكثر إشراقاً؟ ما الذي جعلك ترغب في القيام بهذه الوظيفة؟
قرر الدكتور هارولد مارك ليفينغستون، رئيس قسم طب الأسنان في المستشفى وطب الأسنان العام المتقدم في مركز UMMC الطبي، فصل أعضاء هيئة التدريس والموظفين والطلاب في مناقشات مختلفة. فقد أراد تجنب الموقف الذي قد يقول فيه أحد أعضاء هيئة التدريس، على سبيل المثال، "لقد سئمت من الطلاب الذين يأتون إلى الفصل الدراسي دون استعداد"، مما يؤدي إلى إيذاء المشاعر أو سوء الفهم أو الدفاع عن النفس. وأوضح ليفينغستون أن خلط المجموعات معًا "قد يؤدي إلى مواجهة، أو قد تتراجع جميع السلاحف إلى أصدافها".
في مؤسسة نيوكاسل أبون تاين للخدمات الصحية الوطنية في المملكة المتحدة، كانت هناك خيارات دعم متعددة متاحة للمديرين الذين كانوا يقودون محادثات "ما يهمك". كان أحد الاحتمالات موجهًا ذاتيًا إلى حد ما ولكنه قدم إرشادات حول كيفية تيسير المحادثة. قدم الخيار الثاني إطارًا أكثر. حضر المديرون ثلاث جلسات أسبوعية وتعلموا مهارات مثل كيفية تحليل الملاحظات وإنشاء مخططات باريتو واستخدام Model for Improvement لتجربة الموظفين.
توقع بعض المديرين أن تكون المحادثات صعبة. سألت جيل كورديس، مسؤولة تطوير القوى العاملة في مؤسسة نيوكاسل أبون تاين للخدمات الصحية الوطنية: "ما هي الأدوات التي تساعد في تعزيز المرونة عندما تكون المحادثات مثيرة للقلق بعض الشيء؟". وتوقعًا لذلك، عُرضت على المديرين المساعدة في تعلم كيفية تلقي الملاحظات.
وقد برزت موضوعات متعددة من هذه المحادثات، تتراوح بين الجانب العملي والجانب النفسي. وبرز التواصل كتحدٍ مشترك. على سبيل المثال، روى الدكتور تومي ديفاين باهتيلا، في مستشفى مبينجو المعمداني في الكاميرون، كيف وجه قادة المستشفى الأطباء للعمل على إيجاد طريقة للتعاون بشكل أكثر فعالية عندما كشفت الممرضات عن شعورهن بعدم سماع الأطباء لهن.
كان هناك موضوع آخر وهو المعنى والغرض. ففي مؤسسة دارتفورد وجرافشام للخدمات الصحية الوطنية، قارن الموظفون بين الاستراتيجية المعلنة للمؤسسة والخبرة اليومية في العمل. وقالت إيبينيزا أوتو، أخصائية التحسين المستمر للجودة: "كان الفريق يقول إن هناك عدم تطابق بين هذين الأمرين. كيف يمكننا أن نوفق بشكل أفضل بين عملنا وتوقعات القيادة؟ كيف نمتلك رؤية جماعية مشتركة؟" كما ناقشوا الاستقلالية والمدخلات. وأوضحت أوتو: "عندما يتم اتخاذ القرارات، لا يتم إعلام الأشخاص المتأثرين دائمًا". وأعرب الموظفون عن اهتمامهم بـ "الإدارة التشاركية"، حيث يمكنهم أن يكون لهم رأي أكبر وأن يتواصلوا بشكل أكثر فعالية مع القيادة.
ومن بين المواضيع الأخرى التي برزت المخاوف العملية المتعلقة بالتمويل ونقص الموظفين. وفي مستشفى مبينجو المعمداني، قال باهتيلا إن أحد المخاوف الشائعة هو تأخر الرواتب. أما بالنسبة لأعضاء هيئة التدريس في UMMC، فقد قال ليفينجستون إن الرسالة كانت ببساطة: "نحن بحاجة إلى المساعدة. نحن نعاني من نقص الموارد".
وعلى الرغم من الاختلافات في التفاصيل، قال ليفينغستون إنه وجد من المفيد للغاية أن يكتشف أن الفرق العاملة في أجزاء مختلفة من العالم تواجه في كثير من الأحيان صراعات مماثلة، بما في ذلك الشعور بالتوتر والتعامل مع البيروقراطية. وقال: "بغض النظر عن مدى اختلافنا، فنحن في الحقيقة لسنا مختلفين إلى هذا الحد".
التصرف بناءً على ما تم تعلمه
كانت الخطوة التالية التي يجب على الفرق اتخاذها هي تحديد ما يجب فعله بالمعلومات التي خرجت من محادثات "ما يهم". في مبينجو، كان باهتيلا يتحدث إلى مسؤولي المالية حول التأكد من دفع الرواتب في وقت مبكر. وردًا على مخاوف الموظفين، ذهب عميد كلية UMMC إلى الإدارة العليا، وحصل على زيادة في الميزانية لمزيد من المناصب التدريسية. اعترف ليفينجستون: "لن يحدث التغيير بين عشية وضحاها، لكن لديك شعور جيد بحقيقة أنه استمع وضغط بقوة من أجلنا".
بالإضافة إلى الاجتماعات الشهرية لأعضاء هيئة التدريس، بدأت كلية طب الأسنان بجامعة ميشيغان في إغلاق جميع العيادات مرة واحدة في الشهر حتى يتمكن العميد من عقد جلسات مع الموظفين لمناقشة القضايا والحلول. قال ليفينجستون: "إذا كان لديك بعض الانتقادات البناءة، فهذه هي وسيلتك لذلك". قبل هذه الاجتماعات، لم يكن هناك منتدى مفتوح للموظفين في كلية طب الأسنان. وأضاف ليفينجستون: "في الماضي، لم يُطلب من موظفي كلية طب الأسنان تقديم آرائهم أو تقديرها بالقدر الذي كان ينبغي أن يكون عليه الأمر".
في دارتفورد وجرافشام، يسعى كل فريق إلى تنفيذ مشروع تحسين الجودة الذي يستجيب للموضوعات التي تم تحديدها في محادثات ما يهمك. وقال أوتو: "إنهم ينظرون إلى حواجز معينة كفريق، ويطرح كل فريق مشروعًا محددًا". على سبيل المثال، كان أحد الفرق "يعرف أنه يعمل لساعات إضافية، ولكن لم تكن هناك طريقة لتوثيق ذلك وقياسه. كيف يقيسون عبء العمل؟ كيف يقيسون مواردهم؟"
ورغم أهمية متابعة هذه المحادثات بإجراءات ملموسة، فقد لاحظ القادة أن المناقشات المفتوحة في حد ذاتها لها قيمة. وذكر كورديس من مؤسسة الخدمات الصحية الوطنية في نيوكاسل أبون تاين أن أحد الموظفين وصف شعوره بالتحسن بعد محادثة "ما يهم" ولكن قبل أي نشاط لاحق. وقال كورديس: "لقد فوجئنا، لكننا نعلم أن هناك [بالفعل] الكثير من الفوائد العلاجية".
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: