لماذا هذا مهم؟
إن بناء نظام ابتكاري من شأنه أن يسفر عن أفكار تحسينية قادرة على إعادة تشكيل ممارسات الرعاية الصحية، ولكن هذا نادراً ما يحدث بسلاسة. ويعرض المقتطف التالي من ورقة بحثية صادرة عن IHI حول نظام الابتكار خمسة أنواع من التحديات المتأصلة في أغلب أنظمة الابتكار وما تعلمه IHI حول التغلب عليها.
حصاد
إن التحدي الأبرز الذي يواجه IHI لا يتلخص في ملاحظة الأفكار أو المشكلات أو الحلول الممكنة، بل في خلق آليات قوية لالتقاطها وفهرستها. فالأفكار تأتي من مصادر عديدة، سواء كانت مطلوبة أو غير مطلوبة، بما في ذلك من كبار القادة وأعضاء هيئة التدريس والموظفين في IHI الذين يتواجدون في الميدان في كثير من الأحيان لإجراء الملاحظات. ويتمثل التحدي الرئيسي في خلق آلية تسمح بتوثيق هذه الملاحظات في نظام مركزي يزود عملية اتخاذ القرار باختيار مشاريع الابتكار المحتملة بالمعلومات.
عندما يقوم أحد أعضاء فريق الابتكار في معهد IHI بزيارة موقع ما بقصد ملاحظة فكرة جديدة في سياقها المحلي، فهناك عملية موثوقة لتوثيق ما تم تعلمه. ومع ذلك، عندما تكون هناك نية أخرى لمثل هذه الملاحظة، أو لم يتم إجراء الملاحظة من قبل أحد أعضاء فريق الابتكار، IHI يكافح لالتقاط ما تم تعلمه بطريقة متسقة وفي الوقت المناسب وموثوقة. الحل الحالي، على الرغم من أنه ليس مثاليًا، هو تخصيص وقت خلال الاجتماعات الداخلية الرئيسية لكبار قادة IHI ، الذين غالبًا ما يسافرون ويلاحظون أفكارًا جديدة في الميدان، لمشاركة ما تعلموه شفهيًا. المناقشة واسعة النطاق، ولا تركز على أي موضوع واحد، وتتدفق بحرية. يستمع فريق الابتكار ويتعلم ويوثق الأفكار للاستخدام الحالي أو المستقبلي.
اختبار الأفكار الجديدة
ولأن IHI ليس جزءاً من نظام الرعاية الصحية، فإننا لا نملك خيارات متاحة بسهولة لاختبار الابتكارات في البيئات السريرية. وغالباً ما يعني اختبار الأفكار الجديدة الاعتماد على أنظمة الرعاية الصحية أو المجتمعات أو مقدمي الخدمات الذين يرغبون في تجربة أفكار غير مثبتة. ويسعى IHI باستمرار إلى إيجاد أنظمة الرعاية الصحية ومقدمي الخدمات الذين لديهم الوقت والخبرة والاستعداد لاختبار بعض ابتكاراتنا المبكرة. ويتلخص مفتاح التغلب على هذا التحدي في إظهار المرونة: تكييف حجم ونطاق الاختبار مع شيء يمكن لشركاء النظام الصحي القيام به بسهولة إلى حد ما، والذي يمكن IHI ومنظمة الاختبار أن يتعلموا منه معاً.
نقل فكرة من مرحلة تطوير إلى المرحلة التالية
ومع اكتساب IHI الثقة في فكرة ما من خلال عملية الابتكار، يرتفع مستوى الاختبار، وينتقل تدريجياً من إثبات المفهوم في وقت مبكر، إلى التحقق من صحة النظرية، واختبار ألفا وبيتا، واختبار النموذج الأولي، واختبار الطيار، وتوسيع النطاق. وفي أغلب مشاريع الابتكار التي تنفذها IHI ، يدير فريق الابتكار العديد من هذه الخطوات (باستثناء توسيع النطاق). وتتطلب كل مرحلة مهارات مختلفة ومواقع اختبار وموارد مختلفة. ونظراً لأن فريق الابتكار متحمس لما يتعلمه، فإن الانشغال بالبحث والمعرفة بالموضوع (أي الانشغال بـ "الإعجاب بالمشكلة") بدلاً من العمل نحو تحقيق مخرجات يمكن الوصول إليها وقابلة للتنفيذ قد يشكل تحدياً.
باعتبارنا فريق ابتكار صغيرًا بموارد محدودة، فإننا نواجه تحديًا يتمثل في إدارة انتقال مشروع ابتكار من مرحلة تطوير إلى أخرى، وهو ما يتطلب التركيز المتعمد على التبسيط وضمان إمكانية ترجمة الابتكار بفعالية إلى المستوى التالي من الحجم. إن اختبار النموذج الأولي يستغرق وقتًا طويلاً ويستهلك الكثير من الموارد؛ وبالتالي، تحتاج IHI إلى درجة عالية من الثقة في الأفكار التي نسعى إلى تنفيذها إلى المرحلة التالية من التطوير.
تطبيق
إن نقل الأفكار من نظام الابتكار إلى برامج ومشاريع معهد الابتكار والإبداع قد يكون صعباً أيضاً. ويتطلب هذا التحول من قائد مشروع الابتكار تسليم العمل إلى آخرين لتعديل الابتكار بشكل مناسب لتنفيذه في سياق أوسع. ويتطلب هذا التحول أيضاً من فريق التنفيذ قبول فكرة جديدة تم ابتكارها خارج فريقهم. وأفضل انتقال هو ذلك الذي يحدث فيه تحول تدريجي في المشاركة والقيادة للفكرة، والانتقال من فريق مشروع الابتكار إلى فريق التنفيذ. ومن الممكن أن يسهل توثيق الابتكار بشكل واضح، بما في ذلك المواصفات التفصيلية لكيفية تنفيذ الابتكار والتكيف المحتمل، عملية الانتقال.
مثال: ركز أحد مشاريع الابتكار في IHI على إنشاء نهج جديد لإدارة التكلفة والجودة في الخطوط الأمامية للرعاية السريرية. تم تطوير هذه الطريقة، التي تسمى "تحسين القيمة المستمر"، من خلال نظام الابتكار في IHI ثم تم اختبارها في هيئة الخدمات الصحية الوطنية في اسكتلندا. مع تحقيق مشروع الابتكار لتخفيض التكاليف بنسبة 12 إلى 15 في المائة في البداية، انتقل بسرعة من النمذجة الأولية إلى الانتشار والتوسع والتكرار في مواقع أخرى حول العالم. عمل أعضاء فريق الابتكار في IHI مع موظفي مشروع IHI لتجنيد مدربين وأعضاء هيئة تدريس إضافيين لتنفيذ النموذج في أماكن أخرى مع عملاء إضافيين. واصل أعضاء فريق الابتكار العمل في دورين رئيسيين: كمدربين لأولئك الذين يتعلمون الأساليب، وكمتعلمين لصقل وتحسين الأساليب والنموذج الذي تم إنشاؤه في الأصل بشكل مستمر.
دمج العمليات والابتكار
إن الابتكار والعمليات لهما أغراض وبنى وثقافات وكفاءات ودوافع مختلفة جوهرياً ولكنها متكاملة. ومن المناسب أن الأفراد الذين ينجذبون إلى هذين النظامين لديهم مهارات وأساليب وحتى شخصيات مختلفة. وكلا النظامين ضروريان للنجاح، والأهم من ذلك، أن كلا النظامين يحتاج إلى التحسين في وقت واحد لتحقيق الأداء الأمثل.
بدون عملية داخلية تتيح للعمليات والابتكار التعلم المستمر من بعضهما البعض، فإن القادة داخل المنظمة سوف:
- توليد التوتر (وربما المنافسة) بين الابتكار والعمليات؛
- الفشل في تحقيق إمكانات الابتكار من خلال عدم تحسين الناتج؛
- الفشل في حصاد وتنفيذ الأفكار الجديدة من العمليات؛ و
- انخفاض مستوى السعادة في العمل عبر كلا النظامين.
إن تعزيز التفاعل الصحي بين العمليات والابتكار هو مسؤولية القيادة. ويتطلب ذلك الاعتراف بالقيمة التي تساهم بها كلتا المجموعتين، من قبل كبار القادة والموظفين في جميع أنحاء المنظمة. كلما أمكن ذلك، من الأفضل الاحتفال علنًا بكلا النظامين والترويج لهما معًا. قد يتم الاحتفال بالابتكار عندما يشرح فريق الابتكار لأول مرة أو ينشر تطوير فكرة جديدة. قد يتم الاحتفال بالعمليات عندما يتم تضمين الفكرة كممارسة مستمرة في المنظمة وتنتج نتائج. ومع ذلك، نظرًا للفجوة الزمنية بين إنشاء الفكرة وتنفيذها على نطاق أوسع، نادرًا ما يتم الاعتراف بالابتكار والعمليات في وقت واحد، باعتبارهما جزأين متساويين ساهما في الكل.
وقد تتطور أفكار جديدة أيضاً من خلال العمليات، أو قد يعمل كل من الابتكار والعمليات على جوانب مختلفة من نفس المشكلة. وفي هذه الحالة، من الأفضل رسم خريطة لأماكن تقاطع الاثنين، لتقليل التعقيد والحواجز التي تحول دون حدوث هذه التقاطعات. ومن المهم أن يكون هناك تواصل متكرر، وأن تكون هناك ميثاق مكتوب للمشروع بأهداف متفق عليها، وأن يعترف القادة بالأفكار المشتركة وأن يدعموا التعاون المستمر بين الابتكار والعمليات لمنع التنافس، وتحديات الإسناد، والمنافسة على الاعتراف.
الدروس المستفادة
في مقالتهما المنشورة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في ديسمبر/كانون الأول 2014، قام ناثان فور وجيفري داير بتلخيص الدور الرئيسي الذي يلعبه القادة في الابتكار: "ما يعرفه القادة العظماء الذين درسناهم هو أنه عند التنافس على الابتكار، فإن الميزة المستدامة لا تأتي من تفوق أي اختراع معين، ولكن من القدرة المتفوقة للقادة على تعزيز المنظمة التي يمكنها التعلم من الأخطاء بشكل أسرع وأكثر كفاءة وأكثر اتساقا من المنافسين".
يعتمد نجاح نظام الابتكار على قدرة كبار القادة في المنظمة على فهم الهياكل التي يجب أن تكون موجودة لترسيخ الابتكار داخل المنظمة وربط الابتكار بأولويات المنظمة. يمكن لكبار القادة البدء في إنشاء أنظمة الابتكار في منظماتهم من خلال التعلم من بعض الدروس البسيطة ولكن القوية من تجربة معهد الابتكار الدولي وملاحظاته ونجاحاته وإخفاقاته:
- حدد توقعات لنظام الابتكار؛ لا تحدد النتائج. ثق في إبداعك في الابتكار والقيادة التشغيلية لتحديد طرق جديدة لمواجهة التحديات التي تواجهها. إن الإفراط في تحديد نتائج نظام الابتكار يقيد تفكير الفرق بشكل مصطنع أثناء محاولتها منحك ما تريده، وليس ما يحتاجه العميل.
- كلما كان هناك صراع أو عدم يقين، حاول تطوير اختبار محدود وسريع الدورة لاستكشاف السؤال بدلاً من اتخاذ قرار تنفيذي. يمكن للقادة أن يلعبوا دورًا مهمًا في المساعدة في تحديد الأفراد والمنظمات والفرص لاختبار الأفكار حيث يوجد غموض، لمساعدة المنظمة على اكتساب الثقة في النظرية.
- إن إعداد المنظمة للأفكار الجديدة من خلال إنشاء عملية تعلم داخلية يمكن للقادة أن يساعدوا الموظفين على إدراك أن المنظمة إذا كانت تسعى إلى تحقيق نتائج مختلفة، فلن تتمكن من إدارة "العمل كالمعتاد". وقد تتضمن عملية التعلم فرصًا افتراضية أو عبر الإنترنت أو وجهاً لوجه لاستكشاف الأسئلة والتحديات الرئيسية التي تواجهها المنظمة وتمكين أصحاب المصلحة من الاتفاق على الحاجة إلى الابتكار، وطرح أفكار جديدة للتغيير، وتحديد مجالات المشاكل التي تحتاج إلى التغيير. ويمكن لمثل هذه العملية أيضًا تحسين نقل المعرفة والاكتشاف من الابتكار إلى العمليات.
إن الدور الذي يلعبه الابتكار في أي منظمة قد يكون مثيراً؛ فالأفكار الجديدة مغرية وقد تحظى بالاهتمام بسهولة على حساب العمليات الجارية، والتي ستكون مسؤولة عن دمج النتيجة النهائية للابتكار في الممارسة اليومية. ويحتاج القادة إلى توليد الحماس للفكرة الجديدة من خلال إظهار ميزتها النسبية، مع ضمان عدم رفض أو التقليل من أهمية العمل الجاري في العمليات الذي يحافظ على الحالة الحالية. ومن الطبيعي أن يشعر الموظفون بالتهديد عندما تدخل فكرة جديدة إلى مجال عملهم؛ ويتعين على القادة تحييد هذا الخوف وإشراك الجميع (وليس فقط المبتكرين) في عملية تشغيل الابتكار ليصبح عملاً يومياً.
لقد طورت IHI نظامًا للابتكار داخل مؤسستنا للتحسين لأننا نعتقد أن التحسين والابتكار ضروريان في بيئة الرعاية الصحية اليوم. لتحسين كل من الصحة والرعاية الصحية، يجب على قادة نظام الرعاية الصحية تحفيز التحسين المستمر في تقديم الرعاية اليومية مع العمل أيضًا على تلبية الاحتياجات المستقبلية للمرضى والأسر من خلال أنظمة متحولة بشكل أساسي.
لمعرفة المزيد حول كيفية إنشاء نظام ابتكار يلبي احتياجات مؤسستك، يرجى تنزيل ورقة بيضاء حول نظام الابتكار IHI .