Por que isso importa

Embora algumas organizações possam ter colocado parte de seu trabalho de melhoria "em espera" durante a pandemia, o Nemours Children's Hospital, Flórida, continuou seus esforços premiados para melhorar o fluxo de pacientes, mesmo durante um aumento atípico no volume de pacientes no verão passado. Diante do tremendo estresse e incerteza causados ​​pela COVID-19, Connie Pantano, gerente do Escritório de Recursos de Melhoria Contínua do Nemours, diz: "O trabalho no fluxo se tornou mais crítico do que nunca".

Participantes anteriores do Hospital Flow Professional Development Program do Institute for Healthcare Improvement (IHI ), a Nemours viu seu trabalho para melhorar o fluxo de pacientes ser posto à prova este ano. Diz Pantano, "Tivemos que estar confiantes e confiar nas estruturas que colocamos em prática para podermos gerenciar nossas operações e cuidar de nossos pacientes". De acordo com Sophy Rodriguez, Diretora de Fluxo de Pacientes e Excelência Profissional da Nemours, os desafios que eles estão enfrentando mostraram que seus sistemas podem ser resilientes e menos reativos do que no passado. "Tivemos surtos, e ainda assim tivemos menos aglomerações de alto censo". Ela acrescenta: "Tivemos que tomar decisões difíceis para cancelar procedimentos eletivos, mas saber como ser proativo nesta temporada ajudou a gerenciar as novas demandas de assistência médica que estamos enfrentando".

Na entrevista a seguir, Pantano e Rodriguez descrevem como o trabalho para melhorar o fluxo uniu sua organização de maneiras que beneficiam seus jovens pacientes e suas famílias, bem como os médicos que cuidam deles.

Sobre o histórico de trabalho da organização em fluxo

Pantano: Fizemos um trabalho de melhoria do fluxo de pacientes como uma organização no início, e tivemos grande sucesso com isso. Tivemos grande engajamento, grande melhoria e ótimos resultados. Mas, à medida que começamos a avançar em direção aos desafios das operações, continuamos a experimentar atrasos na alta, desafios de pessoal e aglomerações de alto censo. Começamos a sentir o aperto do fluxo ineficiente em nossos processos. Nossos líderes estavam comprometidos em descobrir como continuar a melhorar, e eles enviaram uma equipe nossa para participar do programa de fluxo do IHI .

SAIBA MAIS: Hospital Flow Professional Development Program do IHI

Rodriguez: Estávamos sentindo a crise de nossos volumes e nossas demandas que estavam excedendo onde estávamos operando, mas tínhamos leitos [disponíveis]. Então, antes de falarmos sobre expansão, sabíamos que tínhamos que pensar em como fazer algo diferente ou melhor. Tínhamos que refletir sobre como administrávamos nossa produtividade aqui localmente.

Sobre o processo de alta do paciente que ganhou um prêmio da Florida Hospital Association (FHA)

Pantano: O processo Path to Home pelo qual recebemos o prêmio FHA foi uma das melhorias de fluxo iniciais que embarcamos como uma organização. O projeto Path to Home focou em atrasos na alta. Ao analisar dados coletados ao longo de várias semanas, nossas equipes de atendimento aprenderam que os principais atrasos na alta estavam acontecendo por razões controláveis. Isso incluía esperas por transporte, consultas, pedidos e agendamento de consultas de acompanhamento. Uma equipe de atendimento completo multifuncional se reuniu para descobrir como ter discussões na admissão [com pacientes e familiares] para nos ajudar a evitar atrasos controláveis ​​quando chegasse a hora da alta.

Sobre o poder dos dados

Pantano: Sabíamos que tínhamos as informações, mas não as estávamos usando da melhor maneira para ajudar a conduzir nossas decisões. Aprendemos como utilizar dados de forma proativa para que pudéssemos ser propositais em vez de sempre reagir.

Rodriguez: Quando voltamos do programa IHI com todas essas novas ferramentas, fizemos uma avaliação de nossas melhores oportunidades e nossas maiores dificuldades. Decidimos nos concentrar em combinar capacidade e demanda. Pegamos o diagrama de driver principal do IHI [encontrado no white paper Achieving Hospital-wide Patient Flow ] e analisamos cada marcador para descobrir por onde começar. Onde temos mais controle? Há muitos fatores que impactam o rendimento que estão fora de nosso controle ou são barreiras externas. Nós nos concentramos em obter utilização orientada por dados e revisões de nossa demanda para projetar com mais eficiência. Desde que concluímos o programa IHI , desenvolvemos um sistema em camadas de revisão de nossa capacidade. Temos uma estrutura de gerenciamento de capacidade que se baseia em nossas reuniões diárias de leitos e leva ao nosso gerenciamento de capacidade semanal. Esse provavelmente foi o maior sucesso que tivemos. Começamos determinando nossas tendências de admissões e altas de três semanas. O que estamos vendo? O que o volume do ED está nos mostrando? O que podemos prever? Em que estação estamos? O que estamos vendo na comunidade? Inserimos todos esses fatores para que possamos ter uma revisão orientada por dados. Então começamos a adicionar o componente de equipe à mesma revisão que fazemos toda semana. Agora posso dizer qual é minha equipe projetada na próxima quinta-feira e como ela se compara à minha demanda projetada com base em nossas tendências e no que temos programado para o centro cirúrgico.

Ao ver o fluxo da perspectiva do paciente e da família

Rodriguez: Aprendemos a falar internamente sobre falhas no fluxo de pacientes versus atrasos no fluxo de pacientes. Padronizamos a linguagem que usamos quando temos problemas. Isso nos permitiu alinhar nosso foco no paciente: paciente certo, lugar certo e hora certa com a equipe de atendimento certa.

Pantano: Como sempre gosto de dizer, os pacientes e suas famílias sabem onde temos nossas lacunas e oportunidades. É crucial garantir que estamos ouvindo-os, entendendo como nossos ajustes os estão impactando — seja de forma favorável ou desfavorável — e colocando suas vozes no centro do que estamos tentando fazer.

Sobre a importância do envolvimento dos clínicos e da liderança

Pantano: O engajamento de nossos médicos e enfermeiros e os relacionamentos que se solidificaram ao fazer esse trabalho foram muito importantes. Foi ótimo ver as pessoas buscando entender os processos umas das outras e trabalhando juntas de todo o coração para o bem do paciente. Às vezes, você realiza um evento de melhoria em que reúne vários provedores e enfermeiros em uma sala, e eles não têm certeza de como interagir uns com os outros no início. No final do evento, é interessante ver o conforto que eles têm uns com os outros. É essa conexão pessoal que você constrói com seus colegas e companheiros de equipe que ajuda a impulsionar as melhorias e o sucesso.

Rodriguez: O suporte da nossa liderança tem sido muito importante. Tornar [melhorar o fluxo] uma das nossas principais prioridades e nos dar o suporte para fazer o que precisamos e os recursos para implementar esses projetos e iniciativas. Também acho que tem sido importante entender que [melhorar o fluxo] não é sobre criar um certo nível de capacidade construindo mais e gastando mais dinheiro. É sobre melhorar nossas eficiências e entender que ganharemos o mesmo número de leitos se fizermos as coisas de forma diferente.

Sobre o valor do trabalho em equipe

Rodriguez: Criamos um algoritmo de alto censo que inclui quem [na organização] notificar quando atingimos diferentes níveis. As pessoas costumavam querer saber quando estávamos superlotados ou quase com capacidade máxima. Agora, as pessoas dizem: "Quero saber antes [de chegarmos a esse ponto] para poder ajudar você a fazer um brainstorming e resolver problemas". Foi muito gratificante ver mais pessoas na mesa no último ano.

Pantano: Este trabalho sempre exigiu um alto grau de coordenação, mas agora exige mais do que nunca. Há tantos fatores adicionais que temos que considerar e barreiras externas que impactam nosso fluxo. A pressão sobre os recursos da comunidade, as restrições nas interações com pacientes e familiares e todos os diferentes fatores que tivemos que adaptar, ajustar e então reajustar. Isso tem mantido todos nós em alerta. Isso remonta aos relacionamentos, às parcerias e à colaboração que todos nós desenvolvemos. Há mais reconhecimento de que o fluxo não é um problema de uma única unidade ou área. Colocamos as estruturas e ferramentas certas em prática, mas acho que também é onde estamos como uma organização da perspectiva da COVID. Estamos todos juntos nisso, e isso nos ajudou a superar isso de uma maneira melhor.

Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.

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