Por que isso importa
O que o levaria a participar de uma reunião voluntária, com apenas pessoas em pé, todas as manhãs às 8h15, por quatro anos? Para as pessoas do University Hospital Hairmyres em East Kilbride, Escócia, é o grupo de segurança do paciente que eles chamam de "The Onion". Helen Mackie, MD, Chefe de Serviços Médicos, e Susan Friel, RN, Chefe de Serviços de Enfermagem no Hairmyres sentaram-se com o IHI para falar sobre como seu grupo com o nome incomum ajudou a melhorar o fluxo de pacientes e reduzir a mortalidade.
No Hospital Hairmyres
Helen Mackie (HM): O Hairmyres l é um hospital geral distrital com cerca de 500 leitos de internação, localizado na Escócia, ao sul de Glasgow.
Sobre a estrutura do grupo de segurança chamado “The Onion”
HM: Nossos encontros matinais têm três componentes — a reunião de leito, a reunião de fluxo e The Onion, que é a parte de segurança. As três reuniões ocorrem simultaneamente. Todas terminam em 20 minutos a meia hora. Refinamos o processo ao longo dos anos. Muitas das métricas e dados são pré-coletados agora. Durante o The Onion, focamos em duas perguntas — "Você teve algum problema de segurança do paciente ontem à noite ou nas últimas 24 horas?" e "O que podemos fazer hoje para tornar nossos pacientes seguros?"
Susan Friel (SF): Todos entendem que podem falar. A equipe de gestão entende que este não é um fórum para darmos sermões ou criticarmos. Somos rigorosos em não permitir que seja sequestrado por pessoas com agendas.
HM: Temos os huddles diariamente a partir das 8:15. Isso inclui fins de semana. Obviamente, não há tantas pessoas disponíveis, mas os huddles ainda acontecem. [Durante a semana], temos representação de todas as áreas clínicas, incluindo enfermarias, departamentos de radiologia, departamentos ambulatoriais. Muitas vezes, temos representação de nossas equipes de enfermagem comunitária e equipes de ambulância também. Provavelmente há cerca de 20 a 40 pessoas.
Sobre como os huddles são executados
HM: O médico mais antigo ou o enfermeiro mais antigo lidera a reunião. Era muito importante para nós liderar o huddle com uma voz clínica e não o gerente do hospital porque nossa liderança clínica enquadra cada problema ou questão como uma questão de segurança do paciente ou de segurança da equipe.
SF: Usamos papel flip chart. Quaisquer problemas levantados são escritos e o nome [de um líder clínico sênior] é colocado contra ele. Ou talvez seja uma enfermeira ou alguém em outra enfermaria. Alguém dirá: "Ah, estou precisando de uma cadeira reclinável bariátrica", e alguém na sala dirá: "Eu tenho uma. Vou passar para você", e seu nome aparecerá.
HM: A primeira coisa que fazemos todas as manhãs é dar feedback. Se um problema surgiu no huddle de ontem, contamos como o resolvemos. Se consertamos a geladeira ou resolvemos a falta de suprimento de medicamentos, por exemplo. Se não conseguimos resolver um problema, explicamos o porquê e decidimos como vamos lidar com isso.
Sobre como os grupos de segurança começaram e evoluíram
HM: Reuniões diárias estavam sendo promovidas na Escócia como parte do trabalho que o governo escocês estava liderando no fluxo de pacientes e na melhoria de todo o sistema.
SF: Antes de 2014, fizemos algumas tentativas de fazer reuniões de segurança. A equipe votou com os pés e não compareceu. Estávamos passando por uma lista de verificação. A equipe não viu valor nisso.
HM: Nós nos interessamos particularmente pelo The Onion depois que um dos nossos bolsistas escoceses de segurança do paciente ouviu Samantha Jones [Diretora Executiva do West Hertfordshire Hospital, NHS England] em uma conferência do IHI . [A organização dela] estava preocupada com a qualidade do atendimento e estava procurando uma maneira de lidar com isso. Eles introduziram um encontro diário “board-to-ward” [em toda a organização] que eles chamaram de The Onion. Por que onion? Porque requer “descascar as camadas” de problemas de segurança dia a dia.
SF: Demorou um pouco para a equipe confiar. Nós entrávamos na sala e dizíamos: "Algum problema de segurança?" e era silencioso. Explicávamos repetidamente qual era o ponto e, em seguida, saíamos da sala e a equipe nos parava no corredor e dizia: "Ah, eu só queria te contar..." e eles descreviam algum problema de segurança importante. Então, dizíamos gentilmente: " É isso que vocês devem compartilhar durante o huddle."
HM: Sabíamos que tínhamos problemas com o fluxo. Sabíamos que tínhamos problemas com a segurança. Sabíamos que queríamos fazer uma mudança. Achamos que The Onion era uma ideia poderosa porque a imagem de um líder sênior em pé em uma sala com esse tipo de hierarquia horizontal — imediatamente acessível e visível — realmente ressoou conosco.
Sobre o porquê de The Onion ter durado
HM: Começamos em 2014. Está preso por causa da consistência de propriedade, liderança e mensagem. Nossa equipe também nos apoiou. Eles viram que estávamos progredindo e isso promoveu um senso de equipe. Todos perceberam que não importa onde estivessem na organização, eles tinham um papel a desempenhar na jornada do paciente. Você percebeu que se estivesse em uma enfermaria a jusante, levar seus pacientes para casa antes do almoço [significava que] os pacientes no departamento de emergência fluiriam melhor pelo sistema.
SF: Agora, todo o local sabe o que está acontecendo na frente do hospital. Os enfermeiros entendem que seus pacientes precisam receber alta com segurança o mais cedo possível para ajudar a manter todos os pacientes seguros.
HM: Acho que também continuou porque fomos receptivos à equipe. Inicialmente, fizemos a parte da segurança primeiro, mas muitas vezes o que surgiu foram as métricas de leitos e as métricas de equipe. Então, agora temos essas informações coletadas e pré-preenchidas. Isso significa que podemos tirar os números do caminho e passar para as questões de segurança mais qualitativas.
HM: Também criamos um boletim informativo diário por e-mail para toda a equipe. As pessoas disseram que isso as ajudou a se sentirem mais conectadas ao hospital e mais informadas do que nunca. Uma secretária digita no papel flip chart que usamos durante o huddle. Ela leva de 10 a 20 minutos. São apenas pequenos pontos.
SF: Está sempre em uma página. Tem os novos problemas de segurança no topo. Diz quem está no local com números de telefone importantes. Também vai para nossa equipe de gerência sênior de nível de diretoria. Ocasionalmente, você recebe um telefonema ou um e-mail deles, então sabemos que eles estão lendo. Pessoas de todos os níveis estão lendo.
Sobre os resultados de suas reuniões de segurança
HM: O Onion não é tudo o que fizemos. Estávamos fazendo um enorme trabalho de melhoria de todo o sistema. Mas acho que o Onion criou o coração do nosso hospital. Desde que começamos em 2014, temos métricas que mostram que nosso fluxo melhorou, assim como nossas taxas de mortalidade padronizadas no hospital, que atingiram e superaram as metas definidas para a Escócia. Fomos um dos poucos conselhos de saúde a atingir nossa meta e o único a fazê-lo em todos os nossos hospitais agudos
SF: Há menos surpresas. Não ouvimos sobre as coisas dois dias ou duas semanas depois. Por exemplo, os problemas de TI nunca costumavam chegar ao nosso nível até que a equipe estivesse frustrada por semanas. Depois que continuamos ouvindo sobre problemas de TI, me encontrei com a TI. Eles disseram: "Por que não nos juntamos ao huddle uma vez por semana?" Então, às quartas-feiras, temos um representante de TI na sala. Se houver algum problema, a equipe pode levantá-lo diretamente.
HM: Também vimos um melhor senso de engajamento. Há um sentimento palpável de que a cultura mudou. Por exemplo, um paciente me disse: "Não posso agradecer o suficiente a você e suas enfermeiras pela forma como fui cuidado. Eu nunca fui fã deste hospital. Estive lá quatro anos atrás, mas algo mudou. Nunca fui tratado com mais dignidade e respeito. Posso sentir que mudou." É poderoso quando você ouve isso dos pacientes.
Sobre como começar
HM: Você precisa ter a adesão e a liderança sênior. [Líderes médicos ou de enfermagem sênior] precisam estar lá. Você não pode delegar isso. Visibilidade, acessibilidade e acessibilidade são importantes.
SF: Entenda que isso não vai acontecer da noite para o dia. Você tem que explicar, inicialmente, bastante.
HM: Se não for útil para sua equipe, você descobrirá se [prestar atenção]. Se os huddles forem úteis, as pessoas vão querer vir, e lerão o boletim informativo se não puderem.
SF: Deixe claro que nenhuma questão é pequena demais. Ouvimos falar de questões ridiculamente pequenas e ouvimos falar de enormes problemas de segurança ou potenciais problemas de segurança. Você precisa ouvir ambos para construir credibilidade com a equipe.
Sobre como as reuniões de segurança podem ser uma alegria nas reuniões de trabalho
HM: No começo, as pessoas levantavam as mãos e diziam: "Ontem foi muito difícil, mas gostaria de agradecer a Mary da ala cinco porque ela foi boa com um paciente chateado e prestou um ótimo atendimento". A equipe começou a compartilhar espontaneamente esse tipo de história. Um dia, alguém disse: "Bem, dê a eles uma estrela". Depois disso, quando alguém queria expressar apreço, eles diziam: "Quero premiar com uma estrela". Alguns dias não temos nenhuma, outros seis ou sete. Todas as indicações para uma estrela são mencionadas no boletim informativo. Isso significa algo a ser apreciado por seus colegas. Definitivamente contribui para a alegria no trabalho.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.
Você também pode estar interessado em: