لماذا هذا مهم؟
في فيلم المؤسس ـ الذي يدور حول إنشاء سلسلة مطاعم الوجبات السريعة ماكدونالدز ـ هناك مشهد رائع حيث يقوم موريس وريتشارد ماكدونالد بوضع قصاصات ورقية لتصوير كيفية ابتكار عملية عمل موحدة لطهي وتعبئة الهامبرجر والبطاطس المقلية والمشروبات. يقف أحد الأخوين على قمة سلم بينما يحرك الآخر القصاصات حول ملعب تنس للعثور على المواقع المثالية للشواية وخط تجميع الهامبرجر ومنطقة التعبئة ومحطة المشروبات.
وبعد العديد من عمليات إعادة الترتيب، توصلوا إلى ما يعتقدون أنه التصميم المثالي للتوصيل السريع لطلب العميل. وفي الفضاء ثنائي الأبعاد، طوروا نظريتهم حول كيفية قدرة العمل القياسي على تحقيق كفاءة أكبر. ثم قاموا بإعداد نموذج أولي وبدأوا في اختبار تصميمهم. وبعد العديد من دورات PDSA الفاشلة، توصلوا إلى تصميم يمكنه إنتاج منتجات قياسية بسرعة وكفاءة.
بغض النظر عما قد تفكر فيه بشأن الطعام الذي تقدمه ماكدونالدز، فهي واحدة من الشركات الأولى التي يشير إليها الناس عندما أسألهم عن اسم منتج أو خدمة تتمتع بمستوى عالٍ من التوحيد والاتساق. لا شك أن الرعاية الصحية تختلف عن صنع الهامبرغر، ولكن لا يزال هناك دروس يمكننا تعلمها حول التوحيد من مكان مثل ماكدونالدز. بعد كل شيء، حتى داخل خط الخدمة أو المجال الوظيفي، يخلص معظم المراقبين الداخليين والخارجيين لعمليات الرعاية الصحية إلى وجود تباين كبير ونقص في التوحيد. وقد يؤدي هذا إلى تجربة أقل من مرضية للمرضى وأسرهم أو حتى الأذى.
لنتخيل على سبيل المثال أنك مريضة تتلقى العلاج من سرطان الثدي في نظام رعاية صحية يضم ثمانية مستشفيات ومركزين لعلاج السرطان في العيادات الخارجية ومجموعة من 12 طبيب أورام. لقد أجريت لك عملية استئصال أولية للورم ثم عملية ثانوية لأن الحواف المحيطة بالورم لم تكن نظيفة. ثم جاء العلاج الكيميائي ثم العلاج الإشعاعي.
عندما تحدد موعدك التالي، يخبرك الطبيب بأن طبيب الأورام الخاص بك سيكون في إجازة، ولكن أحد زملائه سوف يقابلك. وتحضر في الموعد المحدد، ولكنك تكتشف أن المعلومات من سجلات طبيب الأورام الرئيسي الخاص بك لم يتم نقلها إلى طبيب الأورام الجديد. كما تكتشف، لدهشتك الكبيرة، أن الموعد مع الطبيب الجديد لم يكن محجوزاً في جدول أعماله. ولكن موظفة الاستقبال تخبرك: "لا تقلق، سوف نضمن لك مكاناً في الموعد".
إذا كانت مجموعة الأورام لديها عمل موحد يتم تعديله وفقًا للتغييرات في الطبيب المعين، والجداول الزمنية المعدلة، وغير ذلك من الطوارئ، فلن تكون هناك حاجة إلى "إقحامك" في عملية سير العمل. في هذه الحالة، لا توجد عملية واحدة للجدولة والتعيين بل العديد من العمليات. بالنسبة للمريض الذي تم تشخيصه بالسرطان، فإن هذا يسبب ضغوطًا غير ضرورية - وبسبب عدم نقل السجلات - تعطل محتمل في استمرارية الرعاية.
إن التوحيد القياسي هو نقطة انطلاق أساسية لأعمال التحسين. الشكل 1 (أدناه) عبارة عن مخطط انسيابي يصور الخطوات في رحلة الجودة. توضح المربعات الصفراء الخطوات العامة، بينما تسلط المربعات الزرقاء الضوء على الخطوات التي تركز على قياس الجودة. انظر إلى الصف الأول في المخطط الانسيابي. يسأل السؤال الأول (في المعين الأصفر): "هل العملية موحدة؟" بعبارة أخرى، هل راجعت البيانات ووجدت ناتجًا وجودة متسقين؟ إذا طُلب من خمسة أشخاص يستخدمون العملية شرحها، فهل يصف كل منهم نفس الخطوات؟
الشكل 1. مخطط انسيابي لرحلة الجودة
إذا تم توحيد معايير العملية إلى الحد الذي يجعل أصحاب العملية يشعرون بأن العمل يتم بطريقة متسقة وموثوقة إلى حد معقول، فسوف يشرع الفريق في تحديد التدابير المناسبة ومواصلة رحلة التحسين. وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإن المهمة التالية هي توحيد معايير العملية.
تظهر العمليات التي يتم توحيدها بشكل عام ما يُعرف بالتباين الناتج عن سبب مشترك. ويتم تضمين التباين الناتج عن سبب مشترك في العملية، على سبيل المثال، التأخير في التنقل بسبب التوقف عند إشارات المرور الحمراء. وعلى النقيض من ذلك، فإن التباين الناتج عن سبب خاص يرجع إلى سبب يمكن نسبه، على سبيل المثال، وقوع حادث سيارة أثناء التنقل.
ينبغي للفريق أن يحاول فقط تحسين العمليات التي تظهر اختلافات سببية مشتركة.
لماذا؟ لأن العمليات التي تعكس التباين الناتج عن أسباب مشتركة مستقرة، وبالتالي يمكن التنبؤ بها.
بالطبع، لا يعني كون العملية مستقرة وقابلة للتنبؤ أن أداء العملية مقبول. قد يكون أداء العملية المستقرة سيئًا ويمكن التنبؤ به وبعيدًا عن هدفك، لكن هذا يمثل فرصة للتحسين. من ناحية أخرى، إذا كانت لديك عملية غير مستقرة وغير قابلة للتنبؤ، فغالبًا ما تكون هناك أسباب خاصة لأن العمل الذي ينتج النتائج غير موحد.
لذا، في المرة القادمة التي تستأجر فيها فريق تحسين لتحسين بعض جوانب الخدمة أو الرعاية، فكر في الأخوين ماكدونالد. كيف سيقيمون عمليتك؟ ربما سيذكرونك بتوحيد المعايير قبل محاولة التحسين.
الدكتور بوب لويد هو نائب الرئيس في معهد تحسين الرعاية الصحية.