ما الذي يحفز التغيير؟

لماذا هذا مهم؟

كان لدى جيمي بيتش، مدير جودة البيانات في مركز فرانكل لأمراض القلب والأوعية الدموية بجامعة ميشيغان، مشكلة. فقد سجلت مشاركة الموظفين في وحدة العناية المركزة لأمراض القلب والأوعية الدموية (CICU) أدنى مستوى لمدة عامين متتاليين، واتفق معظم أعضاء الفريق على أن تعاونهم المتعدد التخصصات يحتاج إلى مزيد من العمل. وكجزء من استراتيجية لتغيير هذا الوضع، سأل بيتش الفريق عما يهمهم ولماذا اختاروا الرعاية الصحية كمهنة.

لقد أدى إدراكهم لتشابه العديد من الأمور بينهم (بما في ذلك التزامهم تجاه مرضاهم) إلى زيادة روح الرفاقية بينهم. وقد فتح هذا الباب أمام محادثات صادقة حول التحديات اليومية والاستعداد لاختبار التحسينات النظامية. كما ساعدهم الاستفادة من الأسباب الأساسية ــ أو الدوافع الجوهرية ــ التي تدفعهم إلى الرغبة في تحسين رعاية المرضى باستمرار على تطوير تعاون أكثر فعالية وزيادة المتعة في العمل.

إن الاستفادة من الدوافع الداخلية أمر أساسي لدفع التغيير، ولكن كيف يمكنك القيام بذلك؟ يستكشف المقتطف التالي من ورقة العمل البيضاء IHI Psychology of Change Framework) لتعزيز التحسين واستدامته دور الدوافع الداخلية في التحسين وكيفية إطلاقها.

إطلاق العنان للدوافع الداخلية

ولكن ماذا يعني إطلاق العنان للدافع الداخلي؟ إن بيكي مارغيوتا وجو ماكانون، وهما من قادة التغيير على نطاق واسع والذين شاركا في تأسيس معهد المليارات، يعرّفان إطلاق العنان بأنه "تنظيم فقدان السيطرة على الأشخاص الذين يتحركون في الاتجاه المطلوب". وهذا ينطوي على توتر متأصل بين التيسير والتوجيه مع فقدان السيطرة، حيث يبرز العديد من الناس طاقتهم وإبداعهم لتعزيز قضية مشتركة.

إن علماء النفس السريري والاجتماعي ريتشارد رايان وإدوارد ديشي يعرّفون الدافع الداخلي بأنه "القيام بشيء ما من أجل الرضا المتأصل الذي يوفره الانخراط في النشاط". (على النقيض من ذلك، فإن الدافع الخارجي يعني القيام بشيء ما لأنه يؤدي إلى نتيجة منفصلة مثل المكافأة أو التقدير أو تجنب العقاب). إن إطلاق العنان للدافع الداخلي يعني في مجموعها تهيئة الظروف للعديد من الناس لحمل قضية مشتركة على أساس القيمة المتأصلة التي يختبرها المرء في النشاط.

وبالمثل، اعتقد دبليو إدواردز ديمنج أن المحسنين يجب أن ينتقلوا من الأنظمة التي تحركها المخاوف والدوافع الخارجية إلى الأنظمة التي تحركها الدوافع الداخلية. وتحت تأثير ألفي كوهن، مؤلف كتاب "المعاقبة بالمكافآت" ، رفض ديمنج الإدارة القائمة على المكافآت القائمة على الجزرة والعصا، فضلاً عن الممارسات الشائعة الأخرى مثل الحصص وتقييمات الجدارة، والتي تسعى إلى إلقاء اللوم والمكافأة على الأفراد. وبدلاً من ذلك، ركز ديمنج على الدوافع التي تنشأ من بيئة من الثقة والعلاقات والترابط والفخر بالعمل.

لقد أدرك ديمينج ما أظهره علماء النفس ديسي وريان وعلماء الاجتماع ريتشارد هاكمان وجريج أولدهام: إن الدافع الداخلي يولد الإبداع، والمشاركة، والتعلم التكيفي، والإنجاز. ويوضح هاكمان وأولدهام أن المهام المصممة للاستفادة من المصادر الداخلية للتحفيز تنتج التزاماً أعظم من تلك المرتبطة بالمكافآت الخارجية. وتشمل شروط تصميم المهام التحفيزية تجربة المعنى (المهمة مهمة للغرض الشامل)، والمسؤولية (مدى نجاح المهمة متروك لي)، والنتائج (بينما أقوم بالعمل، يمكنني أن أرى ما إذا كنت أقوم به بشكل جيد أم لا). هذه الدوافع الداخلية هي مصادر توليدية ومستدامة للالتزام من أجل تعزيز التحسين واستدامته.

من أجل إطلاق العنان للدافع الجوهري، من المهم للمحسنين أن يفهموا ما يهم الآخرين - بشكل فردي، كما هو مرتبط بالأشخاص الذين يهتمون بهم، وعبر المجتمع ككل. عندما يتم تبني ما يهم الناس وتكريمه كجزء من عمل التحسين، فإنه يحد من المخاوف المرتبطة بالتغيير لأن الناس أكثر عرضة لرؤية وتجربة القيمة الأساسية للتغيير. في مقال عام 2012، قدم مايكل باري وسوزان إيدجمان ليفيتان فكرة سؤال المرضى، "ما الذي يهمك؟" وكذلك، "ما هو الأمر؟" في سياق تنفيذ صنع القرار المشترك . كان طموحهم هو زيادة وعي الأطباء بالقضايا المهمة في حياة المرضى والتي يمكن أن تدفع خطط الرعاية المخصصة. مورين بيسونيانو، رئيسة IHI الفخرية وبطلة "ما الذي يهمك؟" يعتبر مفهوم التأمل أحد المفاهيم الأساسية في الرعاية الصحية، ويزعم أن إثارة أهداف المريض وتفضيلاته وآماله وأحلامه أمر ضروري لتحويل التركيز من علاج المرض إلى الإنتاج المشترك للصحة لأنه ينشط الدوافع الداخلية لدى الناس ليكونوا أصحاء.

وينطبق نفس الدرس على أعمال التحسين. فلا يستطيع قادة التحسين أن يفترضوا أن الأسباب التي تجعلهم يعتقدون أن التغيير سوف يكون تحسناً تنطبق على الآخرين ووجهات نظرهم. وبدلاً من ذلك، يستطيع قادة التحسين أن يسألوا كل عضو في جهود التحسين عما يهمهم حتى يتمكن المتأثرون بالتغيير من التعبير عن سبب كون التغيير قيماً أو غير قيم من وجهة نظرهم. ولا تتلخص مهمة القائد في الحكم على مصدر الدافع، بل في تمكين الناس من الوصول إلى هذا الدافع، مراراً وتكراراً، من أجل تعزيز التحسين واستدامته.

لمعرفة المزيد عن منهجية علم نفس التغيير، اقرأ الورقة البيضاء IHI Psychology of Change Framework لتعزيز التحسين المستدام الصادر عن معهد تحسين الرعاية الصحية .