لماذا هذا مهم؟
في IHI، ركزنا لسنوات على تحسين الجودة - كيفية استخدام الأدوات والأساليب العلمية لتحسين أدائك بشكل منهجي.
ولكن كيف يمكنك الحفاظ على المكاسب بعد تحقيقها؟ تقدم ورقة بحثية جديدة صادرة IHI بعنوان "استدامة التحسين "، إطارًا ودراسات حالة للمساعدة. لقد جلسنا مؤخرًا مع كيدار ماتي، المدير الإداري ورئيس قسم الابتكار والتعليم في معهد تحسين الرعاية الصحية، لمعرفة المزيد.
هل تركز أنظمة الرعاية الصحية بشكل مفرط على تحسين الجودة ولا تركز بشكل كاف على التحسين المستدام؟
في رأيي، يسيران جنبًا إلى جنب. أنا مؤمن حقًا بفكرة التحسين المستمر، ولكن من المهم أيضًا التأكد من أننا ندمج التحسينات التي نبتكرها في الطريقة التي نؤدي بها عملنا لمواصلة إنتاج النتائج. لا يكفي أن يكون لدينا نهج منهجي لتحسين الرعاية. بمجرد أن نحقق تحسنًا، نحتاج إلى الحفاظ على مستوى عالٍ من الأداء في نظامنا. بعبارة أخرى، نحتاج إلى تحسين النظام والحفاظ على مستوى الأداء الجديد للنظام.
لماذا من الصعب الحفاظ على التحسن؟
قد يكون الحفاظ على التحسين أمرًا صعبًا نظرًا لوجود الكثير من الضغوط على الأنظمة اليوم للتطور والتغيير والتحول بسرعة. تمر الأنظمة بهذه التغييرات بسرعة.
إن الناس مشتتون. وهذا جزء من السبب الذي يجعلنا نجد صعوبة في الحفاظ على التغيير. فهم مشغولون. ويُطلب منهم باستمرار التركيز على شيء جديد آخر. وقد تشعر فرق الإدارة المباشرة بأنها مُنحت أولوية تحسين جديدة كل بضعة أسابيع.
في الورقة البيضاء، خصصت الكثير من الوقت لأدوار المديرين السريريين في الخطوط الأمامية. لماذا يعتبر هؤلاء القادة مهمين للغاية في دعم التحسين؟
إن الخط الأمامي هو المكان الذي يتم فيه التحسن السريري. وفي الأساس، هو المكان الذي نلتقي فيه بمرضانا. وإذا لم نتمكن من إجراء التحسينات حيث نلتقي بمرضانا، فسنواجه مشاكل في تحسين الأداء العام للنظام.
يتولى مديرو العيادات في الخطوط الأمامية قيادة أعضاء الفريق الذين يعملون عن كثب مع المرضى، والذين يشاركون بشكل يومي في تحسين النظام. وعادة ما يكون هذا القائد التمريضي - سواء كانت وحدة رعاية للمرضى الداخليين أو عيادة رعاية أولية - مسؤولاً عن أداء وحدة تقديم الخدمة الخاصة به وكذلك الحفاظ على أفضل الممارسات التي تستخدمها الوحدة.
لقد قمنا بدراسة 10 أنظمة تحسين عالية الأداء في الولايات المتحدة من أجل ورقة بحثية حول التحسين المستدام IHI . وقد عمل جميعهم مع قادة سريريين في الخطوط الأمامية كنقطة محورية لكيفية استدامة التغيير في الوحدة المعنية.
ماذا ينبغي لقادة الخطوط الأمامية في المجال الطبي أن يفعلوا للحفاظ على التحسين؟
على مستوى الخدمة السريرية في الخطوط الأمامية، نحتاج إلى:
- التوحيد القياسي ــ أوصاف وظيفية تتضمن مجموعات واضحة من الأدوار والمسؤوليات. نحن في حاجة إلى عمل قياسي يفي بمواصفات ما نأمل أن يقوم به النظام لرعاية المرضى.
- المساءلة - طرق لإبقاء الفريق مسؤولاً عن العمل القياسي. يجب أن نعرف جميعًا ما يفترض بنا القيام به ويجب على قائد التمريض أو المشرف أن يحملنا المسؤولية.
- نظام إدارة مرئي — وهو عبارة عن لوحة مثبتة على الحائط في الأقسام أو العيادات. تساعد الشاشة المرئية الأشخاص على فهم أداء وحدتهم بمرور الوقت فيما يتعلق بالمقاييس التي تهم الموظفين والمرضى.
- التواصل اليومي — غالبًا ما تستخدم الفرق اجتماعات متعددة مرات في اليوم كنظام اتصال يبقي الجميع على اطلاع بالتقدم الذي تحرزه الوحدة.
- تقنية حل المشكلات - تعتمد الوحدات على عملية تصعيد المشكلات ومعالجتها عندما تكون هناك مشكلة في أداء الوحدة لا يمكن حلها على الفور.
ما هي الخطوات الأولى في محاولة تنفيذ نظام إدارة الأداء العالي؟ من المسؤول عن قيادة هذا العمل؟
يتعين على النظام أن يختار أن يكون ذا أداء عالٍ. إنه اختيار واعٍ لتحسين مستوى الأداء المحسن والحفاظ عليه. إنه ليس أمرًا عرضيًا. إنه ليس شيئًا يحدث للنظام من تلقاء نفسه. إنه شيء يصبح جزءًا من استراتيجية العمل في المنظمة. وهذا يعني أن القيادة العليا في المنظمة يجب أن تختار أن هذه هي الطريقة التي سنؤدي بها عملنا.
وبمجرد اتخاذ هذا القرار، عادة ما تختار القيادة العليا وحدة خدمة تمثل النظام. وقد تكون هذه الوحدة عبارة عن نظام صغير، مثل وحدة أو جناح. وإذا كانت خدمة للمرضى الخارجيين، فقد تكون عيادة واحدة. ومهما كانت الوحدة، فإنها تصبح ما يسميه جون توسان "خلية نموذجية". وتصبح المكان الذي يمكن أن نبدأ فيه بناء النموذج للنظام عالي الأداء. وعادة ما يكون لدى هذه الوحدة قائد سريري قوي أو فريق قيادي في الخطوط الأمامية على استعداد لإجراء التغييرات. ولديها طاقم عمل مستقر نسبيًا حتى تتمكن من التدريس والتعلم معًا. كما يجب أن تكون الوحدة مهتمة بالتغيير. ويجب أن تكون على استعداد للاختبار والتعلم والابتكار والإبداع.
إذا كان بوسعك أن تجد مكاناً كهذا في نظامك ـ وكل نظام تقريباً يحتوي على مكان كهذا في مكان ما داخله ـ فهذا هو المكان الذي ينبغي لك أن تتوجه إليه. ابدأ من هناك. اختر غاية يمكن تحقيقها، سواء كانت توحيد معايير عملك الحالي، أو إنشاء نظام إدارة مرئي، أو بناء نظام اتصال يومي. ابدأ بشيء صغير لبناء نوع التوحيد القياسي الذي تحتاجه للحفاظ على التغييرات في نظامك أو دعمها.
هل يمكنك مشاركة مثال لمنظمة تطبق مثل هذا النظام؟
نحن نعمل على هذا الأمر مع عدد من مراكز الجراحة الخارجية المختلفة في جميع أنحاء البلاد من خلال علاقة مع مؤسسة البحوث الصحية والتعليمية (HRET). هذه هي الأنظمة الدقيقة عالية الأداء وسريعة الدوران. إنها مراكز جراحة خارجية مشغولة، وتحقق تحسينات طوال الوقت.
إنهم يحاولون تحسين أدائهم الجراحي بشكل عام، وأحد التغييرات الرئيسية التي يقومون بها الآن هو تنفيذ قائمة التحقق من السلامة الجراحية . إنهم يستخدمون نظام الإدارة عالي الأداء هذا لتضمين قائمة التحقق في عمليات المراكز الجراحية. إنهم يبدأون بالإدارة المرئية - باستخدام السبورة البيضاء - للمساعدة في فهم أداء النظام بمرور الوقت.
كما يستخدمون التجمعات لمدة خمس دقائق كل صباح وعند كل تغيير في الوردية. ويعملون على فهم مستوى الأداء في العيادة، ومعالجة أي تحديات متوقعة قد يواجهونها في الساعات السبع إلى الثماني القادمة. ثم يضعون خططًا لحل المشكلات التي يتوقعونها.
كيف يعمل تحسين الجودة والتحسين المستدام - المعروف أيضًا باسم مراقبة الجودة في ثلاثية جوران - معًا؟
إنهما رفاق في الفراش. وهذه هي ثلاثية جوران: فأنت تعمل على تحسين النظام، وتجعله يؤدي أداءً أفضل مما كان عليه عندما بدأت العمل في الأصل، ثم تستخدم تقنيات مراقبة الجودة لقياس استقرار العمليات في هذا النظام، وضمان عدم خروج النظام عن السيطرة مرة أخرى. وإذا حدث ذلك، فهناك مشكلة. وإذا قررت الإدارة أنها ترغب في الوصول إلى مستوى جديد من الأداء، فإنك تعمل على إعادة تنشيط جانب تحسين الجودة في المنظمة.
أعتقد أن هذا يشكل حلقة مفرغة. ولإكمال الثلاثية، يقول جوران إنك لابد أن تمتلك خطة جودة موجهة نحو العملاء، والتي من شأنها أن تشكل المسار العام للجهود المبذولة. وفي رأيي، تعمل هذه الأشياء معًا.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: